Джеймс Вумек - Бережливое производство

После того как в цехе создан поток и организовано вытягивание, можно начинать работать над приемом и обработкой заказа. Конечно, мероприятия по кайкаку в офисе не так наглядны, как в цехе, где передвигаются станки и оборудование. Поэтому «белым воротничкам» следует начать с процессов, непосредственно связанных с теми, которые только что были улучшены в производственном цеху. Заблаговременно приглашая офисных работников на недельные мероприятия по улучшениям на производстве, вы не только ознакомите их с методом, но и проверите свои знания, так как они непременно будут задавать вам различные каверзные вопросы типа «Почему вы это делаете именно так?» После того как сотрудники офиса разберутся в основах бережливого производства и почувствуют его потенциал, они смогут задать те же вопросы, но уже у себя в офисе. Как только вы свяжете воедино производство и обработку заказа, можно будет приступить к другим областям деятельности, включая продажи и планирование.

Одновременно с началом трансформации производства и обработки заказа следует начать думать о том, как создать поток и вытягивание в процессе разработки каждого семейства продуктов. Для многих фирм весьма быстрым способом увеличить продажи и использовать высвободившиеся ресурсы служит ускорение выхода продуктов, находящихся на стадии разработки. Мы постоянно находим подтверждение тому, что можно уменьшить время разработки модификаций существующей продукции на две трети, одновременно сократив производственные затраты, увеличив качество и повысив удовлетворенность потребителей. Продажи в любом случае существенно возрастут (при нулевых затратах), что позволит найти работу для высвобождаемых сотрудников.

Чем дальше от производственных цехов вам приходится внедрять методы бережливого производства, тем сложнее объяснять людям его основные идеи. Даже если сотрудники и расположены к восприятию нового, персоналу, работающему на складах или в розничной торговле, очень сложно увидеть поток и понять, как применить вытягивание к их сфере деятельности, где они не «изготавливают» никакого продукта. К тому же за многие годы они привыкли винить именно производственников в том, что последние ничего не успевают сделать вовремя.

Например, группа помощи поставщикам с британских заводов компании Toyota долгое время консультировала производственное подразделение Unipart. Однако Unipart все равно никак не могла понять, с чего следует начать трансформацию складского хозяйства и дистрибуции. Только после посещения региональных распределительных центров Toyota, о которых мы рассказывали в главе 4, глаза менеджеров Unipart «открылись», и они смогли увидеть, как методы бережливого производства должны применяться дистрибьюторами запчастей для автомобилей Rover и Jaguar.

После того как стало понятно, что аналогом муда перепроизводства в складском хозяйстве будет «работать быстрее, чем требуется», стало возможным организовать сглаживание уровня поступающих заказов. В результате только первой недели кайкаку было высвобождено столько людей и производственных площадей, что этого оказалось достаточно, чтобы начать целый новый бизнес по дистрибуции запчастей для лазерных принтеров.

Руководители, не до конца понимающие бережливое производство, могут после достижения существенного «прорыва» в определенной области прийти к неправильным выводам. «Мы делали так, и все получилось, — говорят они. — Поэтому для других процессов мы применим ту же самую методологию. Не пройдет и нескольких месяцев, как трансформация будет завершена». Находясь в самом начале пути, прежде всего, нужно создать структуру, которая будет способна пропустить через себя поток создания ценности и не даст ему засориться всяким мусором. Важно разработать практическую стратегию, призванную полностью использовать все высвобождаемые в результате трансформации ресурсы.

Новая структура фирмы должна быть сгруппирована вокруг семейств продуктов. За каждый продукт должен отвечать один человек. Надо создать специальный отдел обучения бережливому производству, который объединит все с таким трудом добытые знания. Надо разработать четкую кадровую политику, согласно которой менеджеры, не готовые воспринимать новые идеи, должны покинуть фирму. В организации должна создаться атмосфера, в которой небольшие промахи на пути к общей цели не будут считаться преступлением. Людям надо привыкнуть к тому, что уже не появится возможность расслабиться и сказать: «Все, больше перемен не будет».

Постройте организационную структуру вокруг семейств продуктов и потоков создания ценности

Как мы уже говорили во введении, истинная цель фирмы состоит в организации и обеспечении движения потоков создания ценности семейств продуктов непосредственно к потребителю. После того, как вы распутаете сложный клубок ваших текущих процессов, вам станет предельно ясно, что строить организацию вокруг семейств продуктов и потоков создания ценности — это лучший способ закрепить и приумножить результаты трансформации. Когда вы установите «правильное» оборудование [и правильно его расположите], станет очевидным, что большую часть людей и инструментов можно направить на работу над конкретными семействами продуктов.

Вначале определите, какие семейства продуктов у вас есть. Совместите функции маркетинга/продаж, разработки продукции, планирования, производства и закупок в соответствующих бизнес-единицах. Конечно, тип вашего бизнеса, объем продаж и характер покупательского спроса внесут свои коррективы в получившуюся структуру. Однако в своей основе новая структура организации, создавшей бережливое производство, будет чем-то напоминать ту, которая приведена на рис. 11-1.

Рисунок 11-1. Типичная структура организации, создавшей бережливое производство

Размеры прямоугольников на схеме прямо пропорциональны числу сотрудников, работающих в каждом подразделении. Это означает, что основой всего бизнеса становятся продуктовые команды, каждая из которых отвечает за свое семейство продуктов. Централизованные функциональные службы, а, соответственно, и распределяемые на них накладные расходы существенно сокращаются.

Создайте отдел обучения бережливому производству

Каждому сенсею нужно место, где он мог бы присесть и отдохнуть (хотя хороший сенсей делает это нечасто). В организации должна быть служба, которую специалисты по описанию процессов могут назвать своим «домом», а люди, высвобождаемые из других видов деятельности, — местом, где их с нетерпением ждут (именно поэтому прямоугольник, изображающий отдел обучения, такой большой). Командам по улучшениям надо общаться с логистиками, производственники нуждаются в постоянном обучении методам бережливого производства и в периодической оценке предпринимаемых ими действий. В любом случае организации нужна группа людей, на постоянной основе занимающаяся обучением бережливому производству и анализом предпринятых действий. Эта группа должна напрямую подчиняться агенту перемен.