Джеймс Вумек - Бережливое производство

Многих это сбивает с толку. Ведь стандартная схема карьерного роста предполагает, что специалист, приобретая новые знания и развивая свое видение, постепенно поднимается по управленческой лестнице, существующей внутри своего отдела (например, отдела проектирования, продаж, закупок, планирования, аудита качества, информационных систем или бухгалтерии), параллельно увеличивая свой доход.

Профессионалы, работающие в продуктовых командах, рано или поздно могут начать интересоваться тем, «каково их будущее» и «как следует называть их должность». («Я учился на инженера-электрика, но теперь большую часть времени занимаюсь вещами, для которых мое образование вовсе не нужно».) Хотя само участие в бережливом производстве, безусловно, должно приносить большее удовлетворение, чем работа в изолированных отделах по методу «партий и очередей», отсутствие должностного роста и возможности развивать управленческие навыки многими воспринимается весьма тяжело.

Безусловно, нет ничего хорошего в том, что сотрудники используют только те знания, которые у них уже есть, и решают, в основном, лишь стандартные проблемы, в результате чего постепенно теряют свой профессионализм. Японцы называют это проблемой «инженеров чересчур широкого профиля» и вполне закономерно считают слабым звеном своей управленческой системы (в противовес немецким фирмам типа Porsche, технические знания специалистов которой вне конкуренции).

В таких условиях приходится вырабатывать новый взгляд на карьеру, когда работа в команде, где сотрудник использует уже имеющиеся у него знания, может чередоваться с обучением. Продолжительность участия в продуктовых командах должна равняться либо сроку разработки продукции, либо всей продолжительности жизненного цикла продукта. Когда же проект закончится (или в сотрудниках просто отпадет надобность), они вернутся обратно в функциональные отделы, где смогут поднять свой образовательный уровень, принять участие в наиболее сложных проектах, для которых требуется полная интеллектуальная отдача, или же в качестве технических экспертов бережливого предприятия заняться анализом потоков проектирования, приема заказа, производства, а также поиском и ликвидацией муда.

Надо забыть о традиционном понятии карьеры. Последовательное восхождение на самый верх управленческой лестницы, сопровождающееся ростом числа подчиненных, ровным счетом ничего не дает для потока создания ценности. Взгляд же на карьеру через призму обретения все новых и новых знаний и использования их для решения все более и более сложных проблем весьма благоприятствует движению потока. Если люди не будут против такого будущего, бережливое предприятие сможет поддерживать свое существование неограниченно долго. Опыт проведения реинжиниринга, который призывал к безжалостной ликвидации отдельных рабочих мест и целых организационных единиц, ни с того ни с сего оказавшихся лишними, преподал всем урок: если начать без оглядки выкидывать людей на улицу, то ответной реакцией будет возврат к прошлой системе, что непременно произойдет практически сразу после того, как за консультантами захлопнется дверь. При этом становится возможным даже некоторый возврат к саботажу. Людей нельзя винить в том, что они хотят работать по-старому. Проблема состоит в неспособности предоставить им альтернативы традиционному карьерному росту.

Точно так же, как мы переосмысливали роль карьеры, следует переосмыслить роли подразделений и функциональных служб. Поскольку бережливое предприятие нацелено на создание канала, в котором течет поток создания ценности, очевидно, что традиционные функциональные службы не могут продолжать играть ту же роль, что играли в прошлом. Отдел проектирования не должен заниматься «проектированием» в смысле выполнения традиционных чертежных задач. Отдел закупок не должен «закупать» в смысле заключения множества не связанных между собой контрактов и жесткого контроля над выполнением поставок. В производственных цехах никто не должен указывать рабочим, чем им заниматься в рабочее время. Служба качества не должна устраивать аудиторские набеги или «тушить пожары», ликвидируя внезапно возникшие проблемы с качеством. Всем этим должны заниматься выделенные продуктовые команды, так как решать текущие вопросы — их непосредственная обязанность.

Прерогатива функциональных служб — задачи завтрашнего дня. Например, отдел проектирования должен предлагать новые технологии, которые позволят создавать продукты с иными функциональными возможностями, а также разрабатывать современные материалы и методы производства, в результате чего можно будет сократить некоторые производственные операции и снизить затраты. Отдел конструирования оборудования должен работать над созданием «правильных» механизмов, от компьютеров до станков, которые дадут возможность продуктовым командам создавать ценность в непрерывном потоке и быстро переключать производство с одного варианта продукта на другой. Отделу закупок необходимо заниматься поиском поставщиков, нацеленных на длительные взаимоотношения, а также разработкой и реализацией определенных программ, которые давали бы гарантию, что поставщик обладает технологиями и способен осуществлять проектирование и производство на самом высшем уровне качества. Служба качества должна заниматься разработкой единых процедур, на основе которых продуктовые команды смогут производить качественный продукт с первого раза, без переделок и без попадания брака к потребителю. Как мы уже отмечали ранее в главе 11, традиционная служба качества должна быть совмещена с отделом обучения бережливому производству. Такой единый «отдел улучшений» сможет найти и ликвидировать практически любую муда.

Очень важно, чтобы каждый функциональный отдел стал своего рода «домом» для сотрудников определенной специальности (включая рабочих с производства, которые должны научиться видеть и ликвидировать муда). Первой задачей таких отделов станут систематизация имеющегося знания и процедур и передача их другим коллегам (точно в нужное время, так как если знания не используются сразу, они забываются). Другой задачей функциональных служб станут поиск нового знания и его систематизация в форме, которая была бы удобна для передачи его людям тогда, когда оно им понадобится.

Представьте, что функциональные отделы — это горы и холмы, которыми покрыта долина нашего потока создания ценности. Стекая с холмов туда, где течет поток, знание стимулирует его движение. Данная аналогия ведет к следующим мыслям. Если функциональные отделы создают «ландшафт», в котором, проходя через несколько разных фирм, движется наш поток, то какую роль играет каждая фирма в отдельности? Традиционный рассудок не может предложить ничего нового, кроме как «делать деньги». В ситуации же холодной войны, которую друг с другом ведут фирмы-участники одного и того же потока создания ценности, «делать деньги» можно, только отнимая друг у друга прибыль и навязывая друг другу лишние затраты. Реальная ценность при этом остается «далеко за бортом» {2} .