Джеймс Вумек - Бережливое производство

По нашему мнению, фирмы обеспечивают связь между потоками. Посредством функциональных служб компании из различных «долин» набирают максимум технологий и знаний. Они позволяют перераспределять ресурсы: людей, производственные площади и оборудование из тех потоков создания ценности, где они более не нужны, туда, где они жизненно необходимы. Из этого следует, что фирмы будут стремиться стать участниками нескольких потоков создания ценности и работать с несколькими бизнес-партнерами, располагающимися как ниже, так и выше по течению потока (см. рис. 12-1).

Рисунок 12-1. Фирмы и потоки создания ценности

Можно ли применить эти идеи в любой стране? Ведь известно, что культуры бизнеса Америки, Германии и Японии, описанные в нашей книге, весьма сильно отличаются друг от друга. Распространив стиль работы Генри Форда на остальные виды деятельности, Тайити Оно разработал «общий случай» создания потока и вытягивания. Теперь очевидно, что эти идеи могут работать в любой среде. Нужны ли нам «универсальные» правила для описания того, как методы бережливого производства помогут создать ценность?

Уверены, что такие правила разрабатывать стоит. Желание потребителей за минимальное время и по минимальной цене получить самый лучший продукт в точном соответствии с его требованиями универсально для потребителей всего мира. Когда многие препятствия для мировой торговли и движения капитала исчезли, у потребителя наконец-то появился шанс достичь удовлетворенности. В этом контексте уже с трудом верится, что национальные подходы к созданию ценности, будучи оптимальными лишь частично, смогут продержаться достаточно долго. Как мы уже показывали на примерах, построение бережливого производства в разных странах выглядит по-разному.

Главное препятствие, которое стоит преодолеть американцам, — это философия индивидуализма. Представление о том, что каждая фирма в потоке создания ценности работает, прежде всего, на себя, ведет к опасной субоптимизации целого. Самым показательным примером такого подхода служит, наверное, горячо любимая финансовыми аналитиками сеть супермаркетов Wal-Mart, которой удалось существенно оптимизировать свои внутренние процессы и значительно сократить число поставщиков, каждый из которых теперь поставляет точно то количество продукции, которое Wal-Mart продает за один день (некоторым поставщикам, таким, как Procter & Gamble, предоставлен доступ к ее электронной системе управления запасами). В результате длительных и весьма жестких переговоров Wal-Mart вынуждает поставщиков понижать свою маржу (закупая большие партии товара только у одного поставщика). Однако Wal-Mart еще не дошла до того, что рано или поздно ей все-таки придется сделать, а именно: проанализировать весь поток создания ценности с целью снижения затрат. Существенным препятствием на пути к оптимизации служит фондовая биржа, которая обращает внимание только на текущие результаты деятельности каждой компании, а не на эффективность всей системы в целом. Это вполне закономерно: поток создания ценности — не корпорация, в росте акций которой могли бы быть заинтересованы инвесторы.

Решение, тем не менее, лежит, как мы считаем, не в сфере финансов, а в области менеджмента. Когда высшее руководство какой-нибудь фирмы поймет, что оно больше не способно в одиночку, без оптимизации всей системы достичь существенного успеха, оно начнет искать пути сближения с другими компаниями. При наличии решимости есть шанс, что удастся убедить и инвесторов.

Мы абсолютно уверены в том, что когда лидеры различных отраслей, включая авиакосмическую, компьютерную, автомобильную, строительную, медицинскую, отрасль авиаперевозок и розничной торговли, поймут, что главным вызовом следующего десятилетия будет сокращение затрат (а вовсе не новые технологии, которые могут появиться, а могут и нет), идея бережливого предприятия, объединяющего все фирмы потока в одну систему, сможет стать реальностью. При этом важно, что бережливое предприятие весьма способствует развитию главных «козырей» американского бизнеса: прагматизма и командной работы для достижения совершенства.

Немецкий путь во многом противоположен американскому. Сборочные компании и финансовые институты уже давно поняли преимущества тесной кооперации с поставщиками. (В последние годы в основном из-за низкой производительности немецких фирм на финансовую систему оказывалось определенное давление.) Однако немецкие рабочие по-прежнему весьма негативно настроены по отношению к «горизонтальной» командной работе, которая служит основой бережливого предприятия.

В 1980-х годах, в ответ на беспокойство по поводу того, что насаждаемое автоматизированное производство (которое мы называем высокотехнологичным массовым производством) вскоре ликвидирует миллионы рабочих мест и приведет к утрате профессионализма теми, кто останется, немецкие профсоюзы добились сокращения рабочей недели и перехода на «автономные рабочие группы», которые выделялись из производственной системы и независимо управлялись самими рабочими командами.

Тем не менее оказалось, что опасность автоматизированного производства преувеличена. Реальная угроза для рабочих заключается в неэффективности самих немецких фирм. И хотя работа в автономных группах продолжает быть привлекательной для многих немцев, проблема состоит в том, что именно деятельность автономных рабочих групп, которые способны создать «островки» высокого качества в полностью разрозненном процессе, противоречит оптимизации системы в целом. Автономные рабочие группы в своем типичном виде не приемлют ни стандартной работы, ни методов визуального контроля, ни концепцию непрерывного совершенствования. Члены групп боятся, что эти методы приведут к потере их «уникальных» навыков и станут поводом для дальнейших сокращений. В результате совершенно неочевидно, что рабочие группы будут работать с тем качеством, на которое способны.

Поэтому неудивительно, что рабочие настолько неоднозначно реагируют на то, что их фирмы начинают процесс создания бережливого производства, которое замахивается на традиционную управленческую иерархию с мастерами и бригадирами и направляет высококвалифицированных рабочих (включая инженеров-конструкторов и инженеров-инструментальщиков) в продуктовые команды, где у них будут весьма обширные обязанности, требующее более широкого видения.