Джеймс Вумек - Бережливое производство

Рисунок 2-3. Система пополнения запасов фирмы Tesco

В результате внедрения системы ежедневного пополнения запасов Tesco улучшила качество обслуживания розничных магазинов (оно определяется как процент поставок, осуществленных полностью, вовремя и без повреждений) с 92 до 98,5%. Средний уровень запасов по всем товарам (во всех магазинах и РРЦ) упал с 21 до 12,8 дня, а для популярных товаров вроде колы, которые обеспечивают более половины всех продаж, он составил 3-5 дней.

В ходе внедрения этой системы Tesco убедилась, что существует предел улучшений, доступных отдельной фирме. Такие поставщики первого уровня, как разливочные заводы, могли выполнять заказы Tesco каждую ночь и «точно вовремя» только благодаря наличию огромных запасов. Применение высокопроизводительных машин с длительным временем переналадки, выпускающим большие партии товара, не давало им настоящего преимущества {15} . Другие фирмы, расположенные в потоке создания ценности выше разливочного завода и эксплуатирующие гигантские машины с длительным временем переналадки, до сих пор не могут перейти на систему работы «точно вовремя». Поскольку разливочный завод в ответ на изменения в спросе не может быстро получить требуемый товар от своих поставщиков, расположенных выше по потоку, он продолжает размещать заказы с недельными, месячными или даже квартальными интервалами (в зависимости от сырья).

Чтобы Tesco могла уменьшить затраты и повысить надежность всех 85% действий в потоке, находящихся вне ее контроля, надо, чтобы фирмы, находящиеся «выше по течению», коллективно переосмыслили свои методы работы. Именно такая потребность свела вместе фирму Tesco и Центр по изучению системы бережливого производства. Хотя все только начинается, данный процесс совместного переосмысления должен постепенно изменить не только Tesco, но и разливочный завод, производителя банок, заводы холодной и горячей прокатки, плавильное предприятие и рудник по добыче бокситов. Вместо семи изолированных организаций они должны стать командой сотрудников, составляющих одно бережливое предприятие.

Последнюю точку в истории с колой ставит поток создания ценности на стадии разработки продукта. В сфере продовольственной торговли так сложилось, что поставщики первого уровня (например, разливочный завод или какой-нибудь известный брэнд) всегда сами внедряли большинство инноваций и изменений в продукте. Однако если перечислить хотя бы лишь некоторые шаги из этого потока создания ценности, который венчается выпуском нового продукта, возникает множество вопросов.

Основная цель выпуска новых товаров для организаций, подобных разливочным заводам, — это защита своей доли рынка, увеличение количества предлагаемого магазинам товара (чтобы потребовать себе больше места на полках), замена старых товаров вроде колы на новые и более прибыльные. Срок разработки нового товара в пищевой промышленности составляет около года. За это время товар проходит клинические испытания и получает разрешение на серийное производство.

Разработка продуктов питания — дело нехитрое, мало похожее на «настоящие» НИОКР. Если посмотреть на все это «с высоты птичьего полета», то обнаружится, что процесс разработки практически не двигается, так как большую часть времени компания либо ожидает результатов клинических испытаний (которые проводятся «скопом» для всех продуктов фирмы), либо стоит в очереди на осуществление пробных продаж. Когда же разрешение на производство получено, возникают другие задержки, связанные с тем, что новый продукт еще не вписался в систему, новые упаковочные материалы не разработаны, а маркетинговая кампания не спланирована.

Конечный результат процесса разработки — новый продукт (который является новым только по названию ингредиентов, как, например, кола, не содержащая кофеина, или со вкусом вишни). Однако в его выпуск на рынок требуется вложить еще примерно 15 млн. долларов (половину из них составляют расходы на рекламу), которые, как это ни печально, часто оказываются потраченными впустую {16} .

В результате полки Tesco, а также полки конкурентов примерно в одно и то же время оказываются заваленными «новыми», но никому не нужными товарами. Вполне резонно спросить, каким образом, потратив целый год на разработку нового товара и 15 млн. долларов на его выпуск, можно в результате получить вовсе не новый товар, который никто не берет?

Стремиться уменьшить затраты и время крайне полезно, но недостаточно. Поэтому Tesco начала с переосмысления процесса разработки в терминах ценности. Так же, как нельзя понять отдельные процессы без их связи с целым потоком, нельзя убедить покупателей приобретать товары, которые лишь частично удовлетворяют его потребности. Не будут ли потребители более счастливы, не возникнут ли между ними и Tesco более прочные связи, если компания займется разработкой всех компонентов товара совместно с разливочным заводом? В данный момент Tesco запустила программу стимулирования повторных покупок, которая должна дать ценную информацию о профиле постоянного покупателя, что позволит создать более согласованный поток на стадии разработки.

Разобрав поток создания ценности на примере одного продукта, мы теперь можем расширить сферу его применения. В случае с колой мы не можем поступить так же, как с заводом Pratt&Whitney (см. введение). Здесь нет ни одного действия третьего рода, которое можно было бы немедленно исключить только потому, что оно лишнее. Однако мы видим здесь множество действий второго рода. Определяемые как муда, не создающая ценности, они должны стать первыми кандидатами на исключение с помощью технологий бережливого производства.

Следует отметить, что наш анализ — это не «бенчмаркинг», сравнивающий поток создания ценности для магазинов Tesco с таким же потоком у конкурентов. Хотя наша предыдущая книга, The Machine that Changed the World, посвященная самому серьезному бенчмаркинговому исследованию крупных отраслей, и стала причиной своеобразного бума в этой сфере, тем не менее мы считаем, что менеджерам, понявшим принципы бережливого производства, не стоит тратить свое время на бенчмаркинг {17} .

Если в результате проведения бенчмаркинга специалисты по бережливому производству обнаружат, что их фирма и так лучше конкурентов, они легко могут расслабиться (это вполне может произойти, если Tesco задумает проводить бенчмаркинг своих внутренних процессов). Если бенчмаркинг покажет фирмам, работающим по технологии массового производства, что они хуже конкурентов, они могут впустую потратить много сил на выяснение причин (как General Motors и Volkswagen в 1980-х годах). Бросающиеся в глаза различия в уровне затрат, масштабах производства или в организационной культуре вполне могут показаться непреодолимыми для тех, кто не видит, что в действительности эти различия вызваны тем, как организованы внешне незаметные процессы создания ценности.