Джеймс Вумек - Бережливое производство

Поскольку традиционная система разработки продукции на Porsche не могла справиться с такой задачей, понадобились свежие идеи. Видекинг решил, что ему вполне может подойти новая система разработки продукции, которую внедрила фирма BMW в конце 1980-х годов. Согласно этой системе за разработку новых продуктов отвечал один лидер, наделенный значительными полномочиями и подчиняющийся напрямую Видекингу. (Две новые модели автомобиля отличались только конфигурацией кузова.)

Поскольку существовавшая организационная структура инженерного отделения была весьма эффективна для предоставления консультационных услуг, ее было решено не трогать. В результате формально многие из членов команды по разработке новой продукции продолжали числиться в различных инженерных отделах. Директору проекта Райнеру Сроку (Rainer Srock) было дано право заключать контракты с руководством каждого из этих отделов и привлекать инженеров на нужный ему период. Была прекращена практика постоянного «перебрасывания» инженеров с одного проекта на другой, что было вызвано изменениями объема работы в консалтинге. Все члены команды были сосредоточены в одном месте. От них требовалось через три года, начиная с лета 1993, показать первый вариант новой модели Porsche. (Прежде официальный срок разработки составлял пять лет. На деле же получалось, конечно, больше.)

Существенную помощь команде разработчиков оказали менеджеры из производственных подразделений, непосредственно изготавливавшие автомобили; снабженцы, выбиравшие поставщиков и заключавшие с ними контракты на поставку комплектующих; инженеры-технологи, разрабатывавшие технологическое оборудование, а также специалисты по сервису, которые помогали дилерам в послепродажном обслуживании. Действуя одной большой командой, было вполне реально разработать такие технологии и такое производственное оборудование, чтобы в первый раз создать автомобиль, который было бы легко делать и легко ремонтировать. Никоим образом не принижая роль инженеров Porsche, которые производили модели самого высокого класса, команда научилась смотреть на машину как на единое целое, включавшее в себя и то, на что раньше закрывали глаза, — сервис.

Летом 1991 года любой нормальный аналитик мог с уверенностью констатировать смерть компании Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG из Штудгарта. Если ей и суждено было выжить, то только как консультационной компании, закрыв производство спортивных машин. Другим вариантом существования было разделение судьбы других подобных фирм: Jaguar, Ferrari, Aston-Martin, Lamborghini, Saab, Lotus, каждая из которых была поглощена каким-нибудь автомобильным гигантом. Однако стоило Porsche заняться бережливым производством, как ее дела пошли на поправку.

Если свести все основные результаты деятельности воедино, получается весьма интересная картина (см. таблицу 9-2).

Таблица 9-2. Основные результаты перехода Porsche на бережливое производство

1Прогноз авторов, составленный на основе изучения производственных планов и планов улучшений.

2Время с момента штамповки первой панели кузова до отгрузки готового автомобиля, а также время от момента принятия решения о разработке новой модели до создания первого экземпляра для продажи.

3Среднее число дней хранения детали.

4Число часов (включая время обслуживающего персонала), нужных для сборки Porsche 911, а также модели, которая пришла ей на смену. Поскольку проект 911-й модели не менялся в период с 1991 по 1995 год, все повышение производительности обусловлено переосмыслением рабочих процессов и избавлением от дефектов. Новые модели проектировались уже с учетом облегчения сборки. Поэтому между 1995 и 1997 годами улучшения происходили уже в результате работы проектировщиков.

5(А.) Число дефектных деталей на миллион; (В.) Число дефектов на один автомобиль в конце сборочной линии.

6В миллионах немецких марок (по данным ежегодного отчета Porsche).

В общем, за пять лет Porsche удвоила производительность труда, на 90 процентов сократила число дефектов поставляемых комплектующих и на 55 процентов уменьшила число производственных ошибок, которые регистрировались при первичном контроле качества. К 1997 году планируется запуск в производство двух весьма технологичных в производстве моделей — и это всего через три года после начала работы над ними. Потребность в производственных площадях была сокращена наполовину. Время выполнения заказа (от поступления сырья до готового автомобиля) сократилось с шести недель до трех дней. Запасы запчастей снизились на 90 процентов.

Приведенные результаты впечатляют. Среди всех немецких компаний, деятельность которых мы изучили, Porsche, конечно, ушла в реализации бережливого производства дальше всех. Однако, несмотря на это, впереди еще очень много не сделанного. Система разработки продукции все еще в значительной мере опирается на предшествующую структуру. Мы уверены, что когда кризис будет позади, много придется работать над расширением системы продуктовых команд. (Подобно тому, что случилось с моделью Taurus на заводах Ford Motor, Porsche также может начать новое падение после 1997 года, когда инженерное подразделение опять станет претендовать на былую власть.)

Хотя идея создания производственных центров затрат для начала хороша, Porsche только сейчас начала понимать, что полномочия «офиса улучшений» (который мы называем отделом обучения и который мог бы объединить всех высвобождаемых работников в группы для осуществления кайдзен -мероприятий) надо закрепить официально.

Крайне важно, что методы продажи автомобилей, обращения с запчастями для замены и разработки производственного графика начинают потихоньку полностью пересматриваться. Ситуация, когда отделы продаж и маркетинга располагаются в Людвигсбурге, на другом конце Штутгарта, вдалеке от производственных корпусов заводов, весьма характерна для Porsche. Скрытые проблемы системы, при которой отдел маркетинга корректирует производственный график только пять раз в год и выдает заказы на производство на четыре-пять недель раньше начала самого производства, обязательно проявятся в 1996 году, когда будет готов первый новый продукт, и Porsche, как мы ожидаем, столкнется с превышением спроса над предложением.