Марк Браун - Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

В шестой главе я подчеркнул необходимость сегментировать клиентов и уделить немало времени на выявление их «пунктиков». Немногие компании проделывают тщательную работу в отношении своих клиентов и практически ни одна — в отношении своих служащих. Большинство просто полагает, что все работники хотят одного и того же: безопасности, достойной оплаты, интересной работы и благоприятного климата в коллективе. Может быть, это и верно, однако этих благ недостаточно для удовлетворения работников. Удовлетворенный работник подобен удовлетворенному покупателю. Он не замедлит покинуть вас, как только получит более интересное предложение. Преданный компании сотрудник не только не уйдет из компании, но и расскажет всему свету, в каком прекрасном месте он работает. Если вы действительно хотите «очаровать» своих служащих и полагаете, что преданные работники, вероятнее всего, будут выкладываться на все 100 % ежедневно, вам необходимо время и деньги, чтобы выяснить, чем действительно можно добиться такой любви и преданности.

Первым шагом на этом пути может стать сегментация сотрудников на основе общих потребностей. Вам придется немного подумать, вместо того чтобы автоматически разделить сотрудников по полу, возрасту или уровню занимаемой должности. Личные ситуации и цели сотрудников во многом определяют выбор тех средств, с помощью которых вы можете добиться их особого расположения. Например, приоритеты матери-одиночки с тремя детьми могут коренным образом отличаться от приоритетов пятидесятилетней замужней дамы, чьи дети давно выросли и покинули родительский дом. Только имейте в виду: что бы вы ни делали, удовлетворить интересы сразу всех категорий сотрудников вы не сможете.

Методы, которые используются для выяснения потребностей и приоритетов работников, сходны с теми, которые вы используете при определении требований клиентов: фокус-группы, интервью, исследования, обратная связь, а также интервью увольняющихся сотрудников — все это прекрасные источники данных. Какой бы метод вы ни избрали, главное — задавать правильные вопросы и использовать различные источники сбора информации. Кроме того, важно делать это несколько чаще, чем раз в три года. Приоритеты работников меняются так же, как и приоритеты клиентов, поэтому необходимо проводить их регулярную оценку.

Если вы хотите ограничить свои усилия в этой области, то проводите хотя бы ежегодное исследование атмосферы в коллективе. Я бы порекомендовал для этих целей нанять стороннюю компанию, специализирующуюся на подобных исследованиях, по нескольким причинам. Во-первых, это обойдется вам практически в ту же сумму, что и проведение подобного исследования своими силами. Исследование сотрудника стоит около 5-10 долларов за интервью. Таким образом, если у вас работает, скажем, 1000 человек, то вся работа обойдется вам в сумму от 5 до 10 тысяч долларов. Возможно, это даже меньше, чем вы тратите еженедельно на сбор и обработку финансовых данных. Во-вторых, привлекая компанию извне, вы можете сопоставить уровень удовлетворенности ваших работников и работников ваших конкурентов. Крупные компании, специализирующиеся на проведении подобных исследований, поддерживают обширную базу данных, и вы сможете сравнить ваши собственные результаты с результатами других компаний в отрасли.

Принимая во внимания тот факт, что потребности ваших работников отличны друг от друга, можно ли сделать вывод, что вам придется проводить множество различных исследований, подобно тем, которые вы будете проводить в отношении ваших клиентов? Вероятно, нет. Важно сначала сегментировать работников на основе общих характеристик и приоритетов, и я не думаю, что вам понадобится множество методов для проведения исследования. Используйте одинаковые приемы проведения базового исследования для всех типов работников, включая только несколько вопросов (от 4 до 7), разработанных для каждой категории служащих. Например, вам, возможно, придется задать высшему руководству несколько иные вопросы, нежели рядовым работникам.

Вот общие вопросы, которые необходимо задавать любому сотруднику:

• оплата;

• возможности продвижения/роста;

• уровень стресса на работе;

• общая атмосфера в коллективе;

• степень соответствия действий руководства заявленным ценностям;

• рабочая нагрузка;

• компетентность наставника/начальника;

• открытость общения;

• условия труда/эргономичность;

• безопасность.

Исследуя своих сотрудников, компании часто пытаются манипулировать результатами, стремятся представить ситуацию в выгодном для себя свете. При низком показателе «боевого духа» сотрудников отдел кадров испытывает весь гнев руководства на себе. Следовательно, в интересах отдела кадров разработать исследование таким образом, чтобы результаты были максимально положительными.

Вопросы и шкалы оценки должны выявить, насколько вам удалось завоевать любовь ваших сотрудников и очаровать их, а не просто удовлетворить.

Одна из крупных компаний установила целевой показатель: 60 % сотрудников должны были дать ей оценку от 3 до 5 баллов по шкале общей удовлетворенности (1 = абсолютно неудовлетворен, 5 = абсолютно удовлетворен). Ясно, что компания не стремилась добиться беззаветной преданности сотрудников. И если половина служащих не удовлетворены работой, все равно будет сделано все, чтобы получить целевой показатель. Вот еще один довод в пользу того, чтобы нанять независимую компанию для проведения исследования. У независимой компании нет материальной заинтересованности в приукрашивании результатов. Они проведут анализ каждого из методов исследования, чтобы выявить некорректные или неверно поставленные вопросы.

Многие крупные корпорации проводят исследования психологического настроя своих сотрудников раз в три года на отдельной группе служащих. Но когда они сталкиваются с реальными проблемами, у них находится тысяча объяснений тому, почему они не делают это чаще. Вы только представьте себе, если компания имела бы обратную связь с клиентами только раз в три года. У сотрудников тоже есть выбор, и они точно так же могут уйти в любое время. И будет слишком поздно решать проблемы с персоналом, когда начнутся массовые увольнения. Следует по крайней мере раз в год проводить комплексное исследование удовлетворенности сотрудников. Pacific Bell проводит подобные исследования дважды в год, а некоторые компании делают это ежеквартально.

Качественные показатели удовлетворенности сотрудников основываются на мнениях и ощущениях. Формальные исследования сотрудников — хороший способ периодически проверять их настроения и выявлять потенциальные проблемы прежде, чем они выйдут из-под контроля. Проблема такого исследования состоит в том, что оно лишено необходимой глубины. Например, согласно исследованию, 60 % ваших служащих не удовлетворены подходом компании к вопросам безопасности. Этих данных достаточно, чтобы продолжать сбор информации в этом направлении, но недостаточно для решения проблемы. Другие методы сбора информации используются для получения более детальных данных. Одним из способов получения таких данных являются фокус-группы из 6-10 сотрудников, которые собираются вместе и обсуждают конкретный вопрос за закрытыми дверями. Если фокус-группа проводится опытным модератором, часто удается получить огромное количество информации, с помощью которой можно определить проблему и найти ключи к ее решению.