Марк Браун - Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

Практически для всех типов организаций увеличение прибыли за счет сокращения размеров компании стало чуть ли не приоритетной стратегией. Уолл-стрит старается максимально поощрять подобное сокращение, поскольку оно всегда обеспечивает увеличение краткосрочной прибыли. За последние два года IBM сократила свой штат практически вдвое, как и ряд других корпораций. В течение какого-то периода времени бухгалтерский баланс выглядит значительно лучше, и только несколько лет спустя они почувствуют, к чему привела потеря квалифицированных сотрудников. Одним из пагубных последствий сокращений является как никогда высокий уровень прессинга, который ощущается в большинстве крупных организаций. Многие управленцы высшего и среднего звена работают по 70–80 часов в неделю, и степень нагрузки не снижается.

Если столько компаний проводят сокращение, значит, этот прием работает, не правда ли? Не обязательно. Сокращение как диета: она рассчитана на краткосрочные результаты, но спустя некоторое время вы снова набираете вес. Сокращение преображает организацию только до конца года, но вряд ли обеспечит долгосрочное преимущество. Arthur D. Little, одна из наиболее уважаемых компаний в мире в области управленческого консалтинга, недавно завершила исследование в этой области. Результаты исследования появились в Quality Productivity and Management Associations (QPMA) Discovery за сентябрь-октябрь 1994 г. Из 350 руководителей-респондентов 70 % отметили, что с проведением сокращения штатов появилось гораздо больше проблем, чем они ожидали. Менее 16 % заявили, что сокращение себя оправдало, а 40 % сказали, что в целом остались недовольны результатами осуществленного сокращения.

Другое исследование, проведенное Census Bureau's Center for Economic Study, полагает, что увеличение производительности не обязательно связано с сокращением штата компании. В восьмидесятых годах в ходе исследования было изучено 140 000 предприятий. Почти у половины (45 % предприятий) увеличение производительности произошло при росте числа работников.

Практически в любой отрасли конкуренты могут скопировать производимые вами товары или оказываемые услуги. Как только вы придете на рынок с чем-нибудь по-своему уникальным, конкуренты тотчас скопируют ваше предложение, сделав его дешевле. Один отель начинает на ночь разбирать постель для сна и класть на подушку шоколадку, а три месяца спустя все отели делают это. IBM выходит на рынок с новым портативным компьютером, который в данной ценовой категории обладает уникальными характеристиками и мощностью, а несколько месяцев спустя появляется более дешевая версия аналогичного товара. Вам становится трудно позиционировать вашу компанию — неважно, какой у вас бизнес. Ведущие компании поняли одну вещь: единственное, что не могут просто так украсть ваши конкуренты, — это ваши люди. Но в действительности это тоже не совсем верно. Компании часто предпринимают «охоту за головами», переманивая лучших сотрудников у своих конкурентов.

Если вы вложили много средств в привлечение лучших и наиболее талантливых людей в вашу компанию, а также потратили целое состояние на их обучение, меньше всего вы захотите отдать их конкурентам. Так как же удержать хороших сотрудников? Как предотвратить уход сотрудника, если «охотник за головами» предлагает ему сумму на 10 000 долларов в год выше той, которую вы платите кому-либо в вашей компании? Однако предложение самой высокой зарплаты в отрасли тоже не ответ на вопрос. Я консультировал одну большую нефтяную компанию, у которой были проблемы с текучестью, кадров в отделе исследований. Проработав в компании лет пять-восемь, те, кто считался супертехнологами, покидали ее. И это в тот момент, когда они представляли наибольшую ценность для компании, и несмотря на лучший компенсационный пакет в отрасли и другие льготы, которыми была известна эта нефтяная компания. Все технологи и научные сотрудники, которых я интервьюировал, считали, что получают достойную оплату за свой труд. На самом деле один из них сказал мне по секрету, что им кажется, будто бы они получают даже сверх того, что заслужили. Анализ данных, полученных в результате интервью с увольняющимися сотрудниками, показал, что многие уходили в другую компанию на те же самые или даже меньшие деньги. Причина их ухода крылась в однообразной будничной работе, которая не раскрывала их настоящих возможностей. Их привлекал шанс испробовать свой интеллектуальный и управленческий потенциал на новом месте.

Высшее руководство отказалось признать подобное объяснение причин ухода своего персонала. Таким образом, компания продолжала нанимать самых способных выпускников из самых лучших учебных заведений, завлекая их высокими зарплатами и обещая им интересную и увлекательную работу. И так же, как их предшественники, по тем же самым причинам, новобранцы покидали компанию, как только начинали окупаться затраты на их обучение. Подобного рода информацию невозможно отразить в бухгалтерском балансе, но совсем нетрудно дать рациональное объяснение такой текучести кадров.

«Большая шестерка» аудиторских компаний практикует похожий подход к управлению персоналом. Будучи экзаменатором Baldrige Award, мне пришлось оценивать одну из этих компаний; она потеряла много баллов из-за своего подхода к управлению кадрами и к обеспечению качества выполняемой сотрудниками работы в целом. Компания ничем не отличалась от своих конкурентов, которые точно так же ежегодно проводили отбор самых лучших и самых способных выпускников нескольких университетов. Получить работу в такой крупной компании сразу после окончания учебы — большое достижение. Каждый год компания набирает 250 новобранцев, тратит несколько месяцев на их обучение и неотступно следит за их работой в течение трех или более лет, пока они не станут достаточно хорошими аудиторами или консультантами по финансовым вопросам.

Проработав в компании 3 года по 80 часов в неделю, вынужденные по семь-восемь раз переделывать свою работу, большинство из этих 250 новобранцев покидает компанию. Более стойких забирает клиент, где нагрузка составляет всего лишь 40 часов в неделю. Другие начинают сомневаться в правильности выбора профессии, осознавая, что потребуется 10 или 20 лет по 80 часов в неделю, чтобы стать партнером и зарабатывать приличные деньги. Многих просят уволиться, поскольку их работа не соответствует принятым стандартам или они просто не готовы полностью пожертвовать личной жизнью. Таким образом, спустя 3 или 4 года в компании остается только 25 из нанятых 250. Лучшие ли это 25? Вовсе необязательно. Эта компания, подобно многим другим, каждый год тратила сотни тысяч долларов на рекрутинг и подготовку новых сотрудников, но ничего не сделала для того, чтобы хотя бы попытаться компенсировать свои расходы. Более разумным превентивным подходом, за который вы получили бы лучшую оценку Baldrige, было бы нанять 50 новых сотрудников, потратить время на их подготовку и обучение, предусмотрев в контракте обязательную отработку в компании в течение пяти лет, чтобы компания могла окупить вложенные средства. Однако данный подход необходимо было бы подвергнуть более тщательной проверке, а также проявить больше честности по отношению к новобранцам, рассказав о характере работы в компании и о том, что их ожидает.