Марк Браун - Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

• внимание к деталям;

• удобство взаимодействия;

• добросовестность персонала;

• срыв поставок.

Параметры, по которым вы оцениваете степень своей удовлетворенности поставщиками, должны основываться на том, что важно для вас как для потребителя. При определении данных требований полезно поговорить с разными людьми в вашей организации. У сотрудников, занимающихся закупкой товаров и услуг у поставщиков, может оказаться совершенно другой набор требований, нежели у тех, кто использует эти продукты или услуги. Обе точки зрения важны. Не нужно приводить факторы удовлетворенности клиента к различным типам поставщиков. Они могут быть общими и должны применяться ко всем поставщикам. Я рекомендую вам выделить один из ваших критериев удовлетворенности в отдельную строку системы оценки поставщиков — это цена и/или стоимость.

Единственная услуга, которая не имеет цены, — это бесплатная услуга. Мой постоянный поставщик услуг Sundance Travel прекрасно меня обслуживал. Я трачу около 75 000 долларов в год на авиабилеты, отели и аренду машин, поэтому для меня очень важна точность и разного рода мелочи, a Sundance, мой туроператор, как раз уделяет внимание мелочам, и это здорово у него получается. До недавнего времени цена или стоимость были не проблемой, поскольку мне никогда не приходилось платить за некоторые услуги. Все услуги туристического агентства были для меня бесплатными, поэтому единственное, о чем я беспокоился, так это о качестве. И не более того. Как я уже сказал, Sundance, наряду с другими туристическими агентствами, стало взимать плату за услуги, которые ранее были бесплатными. И тут встал вопрос цены. Некоторые агентства, в отличие от моего, стали снижать стоимость услуг, и я начал подумывать о смене поставщика, хотя мне чрезвычайно нравилось то обслуживание, которое я получал в Sundance.

Цена или воспринимаемая стоимость почти всегда являются важными параметрами при оценке поставщика. Недавно я летел бизнес-классом авиакомпании United's Connoisseur из Лос-Анджелеса в Лондон. Обслуживание было прекрасным, и самолет даже вовремя взлетел. Однако билет стоил почти 5000 долларов! Люди, летевшие первым классом, заплатили всего по 600 долларов за билет, а рядом со мной сидел человек, который заплатил за билет 1100 долларов, но, воспользовавшись своими привилегиями часто летающего пассажира, перешел в бизнес-класс. Я почувствовал, что меня ободрали как липку. Конечно, обслуживание было прекрасным, но заплатить 5000 долларов за билет куда бы то ни было — просто смешно.

Цена имеет меньшую значимость, когда это деньги клиента или компании, а не ваши собственные, хотя она все равно остается важным фактором. Компании пытаются избежать ситуации, когда поставщики обдирают сотрудников и компанию до нитки. При оценке эффективности поставщиков важно предоставить им данные, где приводится сравнение предлагаемых ими цен с ценами конкурентов, а также ваше отношение к этим ценам и соответствие стоимости качеству оказываемых услуг. Вы можете использовать пятибалльную шкалу, где 1 = «Я чувствую себя ободранным как липка» и 5 = «Вы берете недостаточно за свои шикарные товары/услуги», но я сомневаюсь, что кто-то поставит пятерку.

Я рекомендую вам составить справочный индекс цен, в котором вы укажете степень расхождения цен ваших поставщиков и их основных конкурентов. В системе оценки поставщиков также должен быть качественный показатель, с помощью которого вы оцените каждого из них на предмет соответствия воспринимаемой стоимости и цены товара/услуги. Такого рода вопросы обычно содержатся в анкетах отелей и ресторанов, поскольку воспринимаемая стоимость имеет крайне важное влияние на степень удовлетворенности клиента. Отель Ritz Carlton в Пасадене считается самым лучшим отелем в Лос-Анджелесе: прекрасное обслуживание и номера, о которых можно только мечтать. Но самое приятное, что цена номера в сутки составляла 160 долларов, и я думаю, это было грамотным ходом отеля Ritz. По крайней мере, мне показалось, что за свои деньги я получил даже больше, чем ожидал.

До сих пор мы обсуждали показатели эффективности поставщиков, которые относятся к прошлому. Мы проверяли их товары, оценивали их услуги, а также давали оценку соответствия цены и стоимости наших покупок. Ключевой составляющей системы оценки любого поставщика являются процессные и превентивные показатели, которые помогают клиенту и поставщику предотвратить потенциальные проблемы. Обратимся к примеру Cargill, крупнейшей сельскохозяйственной компании, основному поставщику сиропа для Coca-Cola. Вместо того чтобы самой отслеживать качество сиропа, Coca-Cola поручает Cargill регулярно предоставлять данные по процессу его приготовления. Обе компании избежали ненужной бумажной волокиты и всевозможных отсрочек за счет того, что Cargill проводит мониторинг составляющих процесса производства сиропа, направляет данные Соке и поставляет сироп непосредственно на производственные линии Coca-Cola. Нет смысла проводить проверки, поскольку Cargill доказала, что может поддерживать строгие стандарты качества Соке с помощью контроля за составляющими процесса. В некоторых компаниях вообще можно избежать всякого рода проверок продукции на выходе просто за счет мониторинга составляющих процесса. Однако это имеет смысл лишь в том случае, если процессы и их составляющие контролируются с максимальной тщательностью. Только тогда имеет смысл запрашивать оперативные показатели у поставщиков, когда проведено основательное исследование, установившее непосредственную взаимосвязь составляющих процесса и качества продукции на выходе.

Контроль процессов слабо применим в том случае, если процесс в значительной степени зависит от человеческого фактора. Предположим, что наиболее важными для вас поставщиками являются дилеры и дистрибьюторы, продвигающие ваши товары. Исходя из логики контроля над процессами, вам не нужны данные по продажам. Вместо этого вам понадобятся данные по различным показателям процесса продаж, например следующие:

• число контактов с потенциальными клиентами;

• количество поступивших заявок;

• количество времени, потраченного на обсуждение потребностей уже имеющихся клиентов;

• количество мероприятий, направленных на поддержание взаимоотношений с существующими клиентами.

Проблема состоит в том, что показатели процессов могут быть превосходными, а итог — ужасающим. Продажи, конечно, не так технологичны, как производство алюминия или кукурузного сиропа. Поэтому отслеживание процессов, с точки зрения клиента, не является критически важным. Я бы порекомендовал запрашивать данные по процессам у поставщиков в том случае, если они непосредственно связаны с вашими требованиями к товарам или услугам поставщика.