Марк Браун - Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

Ранее я уже писал, что проблема многих показателей состоит в их направленности на оценку прошлого. Организации, которые ориентированы на долгосрочные цели, должны оценивать, насколько они приблизились к своему видению будущего. Эти долгосрочные оперативные показатели важны, но их трудно определить и оценить объективно. Компания Owens Corning, производитель строительных материалов из Толедо, испробовала новый подход к продажам в 1980-х. Вместо того чтобы концентрироваться на продаже своих товаров подрядчикам и строителям, компания решила, что более эффективным будет «продавать» материалы архитекторам и дизайнерам уже на стадии разработки проекта. Архитекторы и дизайнеры вносили материалы Owens Corning в смету, и подрядчик был вынужден их использовать. Разумно, не правда ли? Проблема состояла в оценке эффективности. Архитекторы могли изначально заложить, например, изоляционный материал Owens Corning или другие товары в первичный проект, а затем передумать из-за изменений в дизайне или бюджете непосредственно перед началом строительных работ. Было бы ошибкой платить продавцам комиссионные с товаров, предназначенных для отделки, поскольку до утверждения окончательного варианта дизайн множество раз пересматривается и к тому же часто претерпевает изменения по мере того, как строится здание. В конце концов компания разработала показатель, согласно которому продавцы получали оценку в зависимости от долларовой стоимости конкретного товара и стадии проекта, на которой товары Owens Corning включались в технические задания.

Rockwater — компания, специализирующаяся на строительстве подводных нефтяных вышек, упоминаемая Нортоном и Капланом в видеокурсе по системе сбалансированных показателей, — попыталась разработать подобный процессный показатель, ориентированный на будущее. Rockwater хотела, чтобы ее потенциальные клиенты учитывали положительный опыт и мощь компании еще на стадии разработки концепции строительного проекта, таким образом проект направлялся бы в Rockwater без рассмотрения предложений конкурентов. Показателем, который руководство компании выбрало для своей системы сбалансированных показателей, стало количество часов, потраченных на обсуждение новых проектов с клиентами. Вроде бы логичный показатель, но оказалось, что по нему невозможно получить объективную оценку. Продавцы и технологи самостоятельно учитывали данные, а поскольку они знали, что компания придает этим данным особое значение, они частенько фальсифицировали их, указывая, что потратили шесть часов в неделю на обсуждение нового заказа с клиентами, в то время как на самом деле они обсуждали с ними спортивные новости или текущий проект.

Несмотря на трудности, возникающие в этой связи, важно отразить те процессные показатели, которые могут обеспечить успех компании в будущем. Любой показатель, который основан на оценке человеческого поведения, может вызвать проблемы. Вы же не хотите иметь систему оценки, которая приведет к тому, что сотрудники станут заниматься оценкой своего поведения, а не работой для клиентов. Вы же не хотите концентрироваться исключительно на результатах оценки, поскольку это исторический тип показателей, обращенный в прошлое. Ключом к выявлению эффективных показателей технологий и процессов является проведение исследования с целью выявить те процессные показатели, которые ведут к значимым результатам. Одного логического тестирования будет недостаточно. Если вы хотите быть уверенными, что выбор долгосрочных оперативных показателей будет правильным, выберите те из них, которые являются надежным комплексным средством оценки. Owens Corning могла бы проверить технические характеристики своих продуктов на соответствие строительному дизайну, и ей не пришлось бы опираться на слова своих продавцов. Не стоит связывать показатель и денежное вознаграждение, дабы не провоцировать обман. Если вы это сделаете, вам не избежать проблем.

• Оценивается длительность цикла всех ключевых процессов.

• Оценивается время и/или затраты на доработку для всех ключевых процессов производства и доставки.

• Определяются и отображаются все ключевые показатели производительности для основных процессов, происходящих в организации.

• Для каждой единицы, функции и департамента определяются ключевые процессы. Для каждого ключевого процесса определяются свои процессные показатели.

• Процессные показатели связаны непосредственно с теми эксплуатационными характеристиками товара/услуги, которые представляют основную значимость для потребителя.

• Для всех ключевых показателей устанавливаются стандарты и целевые показатели, которые основаны на опыте ведущих компаний и на требованиях клиента.

• Процессные показатели предполагают наличие превентивных мер по обеспечению безопасности производства. Следует разработать общий индекс безопасности, который отслеживается по крайней мере один раз в месяц и содержит несколько выходных показателей, например количество внештатных ситуаций, вызвавших простой в работе, а также несколько превентивных или поведенческих показателей.

• Отслеживаются несколько долгосрочных процессных показателей, которые призваны обеспечить процветание и успех компании в будущем.

Многие компании тратят большие суммы на приобретение товаров и услуг у внешних поставщиков, чем на производство собственных. Я работал с одной химической компанией, которая тратила 66 центов из каждого доллара на закупки у внешних поставщиков. Типичная компания, производящая говядину или свинину, тратит от 80 до 90 центов из каждого доллара на покупку скотины. Для большинства компаний отношения с поставщиками — критический фактор. При этом многие из них практически не проводят оценку эффективности сотрудничества. В этой главе мы поговорим о некоторых ошибках, которые допускают компании, пытаясь определить эффективность поставщиков, а также расскажем об основных правилах, которых следует придерживаться при оценке этой эффективности.

Отношение компании к своим поставщикам напрямую влияет на то, как ее поставщики относятся к ней. Многие организации утверждают, что они выстраивают партнерские отношения со своими поставщиками. Однако в большинстве случаев это не больше чем риторика. Некоторые крупные корпорации осознают свою власть над поставщиками и часто используют ее в своих целях.