Марк Браун - Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

Многие крупные организации резко сократили количество поставщиков, у которых регулярно покупали товары и услуги. Например, Xerox сократила количество своих поставщиков более чем на 50 %. Этот своеобразный процесс отбора поставщиков выявил не только тех из них, кто предлагает товары и услуги по справедливым ценам, но и тех, кто эффективно управляет своими компаниями. Крупные организации сильно зависят от своих поставщиков, поэтому хотят быть уверенными в том, что ими хорошо управляют, что, в свою очередь, будет способствовать долгосрочным отношениям компании с этими поставщиками. Подобно тому, как компании отбирают персонал в соответствии со своей корпоративной культурой, они отбирают и поставщиков. Например, те, кто ориентирован на командную работу, стараются выбирать поставщиков, которые тоже умеют работать в команде.

На сегодняшний день ряд крупных организаций не просто пытаются оценить эффективность поставщика, но и проверяют, насколько хорошо ведется управление в компании-поставщике. Десять лет назад об этом даже и не думали, а теперь это стало традиционной практикой среди крупных организаций. Теперь, чтобы быть поставщиком крупной компании, необходимо иметь сертификат ISO 9000. Процесс сертификации ISO затрагивает основные процессы производства, дистрибуции и их документальное подкрепление, а также ставит во главу угла системы минимизации разнообразия оперативных процессов компании. Прелесть ISO 9000 состоит в том, что эта система обеспечивает общий набор стандартов или критериев, которым должны ежегодно соответствовать поставщики, чтобы сохранить сертификат. Покупая товары у поставщика, имеющего сертификат ISO, компания может быть уверена, что с системой качества у него все в порядке. Используя сертификацию ISO в качестве стандартного критерия при выборе поставщика, компания экономит миллионы долларов на необходимости проводить каждого поставщика через собственный процесс сертификации. Автомобильная промышленность США создала свою версию критериев ISO, которые в течение двух ближайших лет будут применяться ко всем поставщикам. Эти критерии очень близки к критериям ISO, но включают ряд показателей, характерных только для автомобильной промышленности. Автомобилисты, с которыми мне довелось общаться, полагают, что гораздо труднее соответствовать стандартам автомобильной отрасли, чем общим критериям ISO.

Другим типом периодической оценки поставщиков, которая приобретает все большую популярность, является оценка по критериям Malcolm Baldrige Award. Motorola требует от своих поставщиков подать заявку на соискательство Malcolm Baldrige Award. Motorola полагает, что процесс подготовки заявки и оценка сертифицирующей компании может сослужить хорошую службу компании на ее пути к совершенствованию. Хотя это и верно до определенной степени, ряд поставщиков не восприняли предложение Motorola всерьез; они приложили минимум усилий к подаче заявки просто для того, чтобы Motorola поскорее от них отвязалась.

Другие организации не требуют подачи заявки, однако используют критерии Malcolm Baldrige Award для оценки своих поставщиков. Одной из компаний, которая первой внедрила данное положение, стала компания Pacific Bell. Она просит поставщиков письменно оформить заявку на свою собственную программу сертификации, затем квалифицированные эксперты Pacific Bell оценивают заявки поставщиков и присуждают им сертификаты различного типа, в зависимости от набранных поставщиком баллов. Используя традицию Олимпийских игр — присуждение золотой, серебряной и бронзовой медалей, — Pacific Bell сертифицирует ключевых поставщиков в зависимости от полученных по заявке баллов. «Золото» означает неплохой трофей и признание и помогает установить долгосрочные отношения с Pacific Bell. Джо Якура, бывший вице-президент Pacific Bell, который разработал данную программу сертификации, недавно стал вице-президентом American Express по вопросам международных закупок и внедрил подобную программу в этой компании. Вот некоторые из ключевых показателей, по которым American Express в настоящее время оценивает эффективность поставщика:

• результаты оценки, сопоставленные с критериями Baldrige;

• процент ключевых поставщиков, участвующих ежегодно в программе по сертификации;

• число «золотых», «серебряных» и «бронзовых» поставщиков ежегодно.

При проведении оценки эффективности поставщиков компании допускают те же ошибки, что и при проведении оценки других параметров эффективности. Они стараются дать оценку тем вещам, которые легко подсчитать или отследить, и часто совершенно не способны установить взаимосвязь с ключевыми факторами успеха. Один из способов удостовериться, что поставщики оцениваются по наиболее важным переменным, — разработать различную систему оценки для различных категорий поставщиков. Ряд организаций уже ввели такую практику, но собирать, обрабатывать и интерпретировать данные оказалось слишком сложным и трудоемким делом. Лучше иметь общий набор категорий оценки.

Простой способ установить взаимосвязь между показателями эффективности поставщика и ключевыми факторами успеха — присвоить степень важности четырем категориям оценки поставщика, которые обсуждались ранее. Для поставщика запчастей, возможно, наиболее значимыми категориями станут качество товара и своевременность доставки. Для поставщика услуг, например, по ремонту офисного оборудования и компьютеров такими ключевыми показателями могут стать стоимость простоя оборудования и повторное количество обращений с той же самой проблемой. Для компании, которая продает бумагу, показателем наивысшей значимости может служить конкурентное ценообразование. Присуждая степень важности показателям поставщика, вы обретаете гибкий формат оценки поставщиков, состоящий из четырех категорий: (1) качество товаров и услуг, (2) удовлетворенность клиента, (3) цена/стоимость, (4) эффективность процессов и технологий. Важность может присуждаться каждой категории, а также конкретным показателям в рамках каждой категории. Данный подход позволяет гибко подходить к оценке каждого поставщика и связывать составляющие его эффективности с ключевыми факторами вашего бизнеса. Пример агентства, которое оказывает услуги в области PR консалтинговой компании, приведен в таблице 9.2.

Таблица 9.2. Пример показателей эффективности деятельности PR-агентства и их оценка

Исходя из данного примера видно, что консалтинговую компанию волнует число и тип публикаций в средствах массовой информации, поскольку это приносит новых клиентов. Показателям процесса присуждается самая низкая оценка, поскольку хорошую работу по формированию общественного мнения вряд ли можно назвать точной наукой. PR-агентство, с которым вы работаете, может выставлять вам счета за сотни мероприятий, запланированных для раскрутки вашей компании. Компанию не особо интересуют те технологии, которые PR-агентство использует для ее представления в средствах массовой информации. Ей важно получение результата и максимальное удобство сотрудничества.