Будущее банкинга

Ключевые тенденции развития банковского бэк-офиса

• Мы живем в обществе, которое «всегда на связи», 24x7x365, и которое ожидает от поставщиков услуг постоянной готовности.

• Розничные банки должны реструктурировать свои интернет-услуги с учетом уроков Web 2.0.

• Web 2.0 требует нового мышления, и розничные банки должны определить свою роль во взаимовыгодном сотрудничестве и построении социальных сетей прежде, чем конкуренты из смежных отраслей предложат альтернативные формы банковского обслуживания.

• Розничные банки преуспеют в этом процессе, потому что они уже строят сервисоориентированную архитектуру на основе Web 2.0, где серверные пулы организованы в платформы связи, маршрутизации и приложений.

Главной задачей для успешных розничных банков станет создание организационной структуры, которая будет находиться в режиме постоянной готовности для предоставления эффективного онлайнового обслуживания через эти платформы и новые интерфейсы на базе видеосвязи, голосового управления и сенсорных технологий.

Часть III

Проблемы платежей

Примерно к 2005 году я вдруг понял, что из всех банковских операций наиболее подвержены изменениям именно платежи — от мелких розничных до крупных оптовых. В сфере розничных платежей стоит отметить несколько тенденций:

• игроки нового типа, особенно PayPal, представляют собой большую угрозу для традиционных поставщиков банковских платежных услуг;

iTunes (бесплатный медиаплеер компании Apple для проигрывания и организации аудио- и видеофайлов, а также покупки музыки в онлайн-магазинах) и рингтоны увеличивают объемы микроплатежей и использования мобильных телефонов для осуществления оплат;

• MasterCard и Visa в настоящее время являются скорее коммерческими платежными операторами, а не кооперативными инфраструктурами, находящимися в собственности банков (после размещения их акций на фондовой бирже в середине первого десятилетия XXI века);

в то время как

• новые технологии, особенно на базе чипов и биометрии, меняют ландшафт платежей, отдаляя нас от наличных денег и пластиковых карт и приближая к сенсорным механизмам оплаты.

В сфере розничных платежей происходит и много других изменений, но вышеозначенным уделяется основное внимание. Что же касается оптовых платежей, то здесь можно отметить следующие тенденции:

• правительства, граждане и корпорации требуют все более быстрого осуществления оплат в режиме реального времени;

• корпорации требуют доступа к платежам и контроля над ними, и они уже объединяются в группы, чтобы сделать свои мечты реальностью;

• корпорации и правительства требуют более широкой стандартизации платежей, особенно это касается стандартов, которые охватывают весь поток цепочки поставок от начала и до конца с учетом электронного выставления счетов-фактур и автоматизации выставления счетов;

• SWIFT, банковская сеть оптовых платежей, стремится усилить влияние и расширить свои функции глобальной платежной инфраструктуры за счет проникновения в новые экономики, освоения новых продуктов и услуг, а также предоставления корпорациям возможности достижения их цели — получить контроль над цепочкой поставок;

в то время как

• происходят большие перемены, обусловленные законодательной реформой, в частности внедрением Директивы о платежных услу гах в Европе, и ответом банков — созданием единой европейской платежной системы [SEPA].

Таковы наиболее важные изменения, рассматриваемые в данной части книги.

Некоторые из них, такие как розничные платежи с использованием технологий на базе чипов, упоминались в предыдущей части, и особенно в главе 13, которая была посвящена технологиям, лежащим в основе этих платежных систем. Однако более глубоко обозначенные вопросы изучаются в главе 15. Отраженная в ее названии тема — «Общество без наличных денег и пластиковых карт» — вызывает, пожалуй, наибольший резонанс из всех обсуждаемых проблем.

Большинство банкиров, с которыми мне приходилось иметь дело, горят желанием создать общество без наличных денег — даже если у их клиентов энтузиазма гораздо меньше; однако крайне редко им в голову приходит идея общества без пластиковых карт. Но сегодня это вполне возможно, что и доказывает глава 15.

Глава 16 смещает фокус с розничного клиента на корпоративного и обсуждает всю цепочку поставок — от заказа на поставку до выписки счета-фактуры и все промежуточные операции, включая платежи. Это очень важный вопрос, особенно если учесть, во сколько обходится компаниям плохая организация подобной системы. Например, на территории Евросоюза ежегодно оформляется 27 млрд счетов-фактур, из которых около 85 % — в бумажном виде. Обработка одного бумажного счета-фактуры стоит в среднем € 5, однако при допущении ошибки его стоимость возрастает до € 50. В США ежегодно выписывается около 29 млрд счетов-фактур, из которых 90 % — на бумаге. При этом обработка электронного счета-фактуры стоит всего $ 0,26. Следовательно, корпорации могли бы сэкономить до $ 100 млрд в год за счет автоматизации цепочки поставок, и банкам в данном процессе отводится решающая роль: именно они предоставляют стандарты для автоматизации выписки счетов-фактур и платежных документов.

Глава 17 повествует о системе SWIFT последних нескольких лет. Эта глава составлена на основе двух статей, посвященных конференции SIBOS 2005 и 2006 годов.

Каждый год SWIFT организует банкирский слет под названием SIBOS — международный семинар SWIFT по банковской деятельности. Это крупнейшее в мире банкинга мероприятие по налаживанию связей, проведению конференций и выставок, а также единственное место, где можно увидеть все мировое банковское сообщество в сборе. Подтверждением тому служат и иронические блоги о недельной конференции SIBOS, которые приводятся в полном виде в конце книги; они дают истинное представление о глубинных мотивах и причинах тех или иных явлений, а также взлетах и падениях различных игроков финансовой отрасли.

Итак, глава 17 начинается с комментариев госпожи Хейди Миллер на конференции SIBOS 2004 года в Атланте. Госпожа Миллер, которая на момент своего выступления была лишь недавно назначена на должность руководителя отдела казначейских операций и ценных бумаг, устроила нагоняй банковской отрасли и задала ряд неудобных вопросов о том, почему банки так усложняют жизнь своим клиентам. Год спустя отрасль все еще не ответила на поставленные перед ней вопросы, но тогда, в 2006 году, она по крайней мере сформулировала стратегию SWIFT2010. Будущей стратегии SWIFT в свете замечаний госпожи Миллер посвящена вторая часть главы, которая в итоге подводит нас к мысли о том, что Хейди, Крис Скиннер и многие другие, возможно, не успеют оглянуться, как будут работать на SWIFT.