Стивен Кови - Разумное доверие

Попросив участников наших семинаров вспомнить случай, когда кто-то оказал им доверие, и выслушав их ответы, мы затем задаем вопрос: «А когда вам случалось проявить доверие по отношению к другим людям?» И зачастую участники вздыхают, осознавая, сколько возможностей инициировать восходящую спираль доверия, с каждым витком приносящую больше процветания, позитивной энергии и радости, они упустили. Вспомните свой собственный опыт. Было ли в вашей жизни так, что вы доверились какому-то человеку и это изменило его жизнь? Может быть, были примеры противоположного свойства: когда вы не поверили кому-то и теперь жалеете?

В конечном счете, если вы не внушаете людям доверия и не доверяете сами, вы не лидер. Это можно называть управлением, менеджментом, администрированием, но только не лидерством. Настоящее лидерство требует доверия. Как сказал Уоррен Беннис, «лидерство без взаимного доверия – бессмысленный термин».

Если вы относитесь к людям с уважением, вам отвечают тем же. То же самое можно сказать о верности, доверии и других добродетелях, которыми должен обладать и которые должен воспитывать у окружающих истинный лидер… Кроме того, я считаю, что лидер всегда должен подавать пример, инициировать любой процесс. Не ждите, что подчиненные начнут уважать вас прежде, чем вы отнесетесь с уважением к ним.

В книге «Правда о лидерстве» (The Truth About Leadership) Джим Кузес и Барри Познер рассказывают о Гейл Макговерн, которая была назначена президентом и генеральным директором американского Красного Креста. Во время ее инспекционной поездки по стране один из региональных менеджеров спросил ее: «Можем ли мы вам доверять?» Макговерн ответила: «Я не могу ответить на этот вопрос, но за себя могу твердо сказать, что доверяю каждому из вас ». Как пишут Кузес и Познер, ссылаясь на Дон Линдблом, регионального менеджера по штату Вашингтон, этого было достаточно, чтобы поверить такому лидеру, – лидеру, который сам идет на риск и подает пример доверия.

Доверия заслуживает только тот, кто сам готов доверять.

В 1948 году Уильям Макнайт, тогдашний президент корпорации 3М, выступил с инициативой, которая на тот момент выглядела достаточно радикальной: проявляя больше доверия к работникам компании, создать такую атмосферу, чтобы служащие не боялись идти на риск. По замыслу Макнайта, этот отказ от мелочного контроля должен был способствовать росту организации, ускорению инноваций и расширению сферы влияния компании. Макнайт утверждал:

По мере роста бизнеса увеличивается необходимость делегирования ответственности и полномочий и поощрения инициативы со стороны работников. Со стороны руководства это требует достаточной лояльности. Ведь работники, которым мы доверим полномочия и ответственность, – если они действительно хорошие работники – захотят все делать по-своему, а не по-нашему.

Ошибки обязательно будут. Но, если человек прав по существу, допускаемые им промахи в долгосрочной перспективе гораздо менее серьезны и опасны, чем ошибка, которую допустит менеджмент компании, если будет указывать исполнителям, как им делать свою работу, и дотошно вникать во все детали.

Менеджеры, слишком критично относящиеся к работникам, допускающим ошибки, губят инициативу. А инициатива со стороны работников жизненно необходима каждой компании, которая хочет продолжать расти.

Опираясь на эту философию, компания 3М смогла увеличить объем продаж с 20 миллионов долларов в 1948 году до 26,6 миллиарда в 2010-м, и ее часто называют самой новаторской компанией в мире. Нынешний генеральный директор 3М Джордж Бакли признает, что эта философия доверия по-прежнему сохраняет свою актуальность: «Мы четко представляем, чего хотим достичь, но при этом всегда должны помнить, кто мы и откуда мы пришли».

В своей книге «Влияние» (Influencer) наши друзья из тренинговой фирмы VitalSmarts рассказывают о женщине, которая взяла на себя инициативу и совершила невероятный прыжок доверия, обеспечивший в конечном счете возможность возвращения к нормальной, полноценной жизни тысячам воров, проституток, грабителей и убийц, считавшихся недостойными доверия «отбросами общества». Предложив в качестве альтернативы тюремному заключению исправительные работы в организации Delancey Street Foundation в Сан-Франциско, Мими Зильберт помогла им кардинально изменить свою жизнь. Правила в фонде строгие. Есть даже охранники. Это принцип «Доверяй, но проверяй» в своем высшем проявлении. Но и результаты потрясающие.

В коллективе доктора Зильберт пополнение – четверо осужденных преступников, бездомные и наркоманы. Уже через несколько часов после поступления в фонд Delancey они приступают к работе в ресторане, в транспортной компании, в автомастерской или на одном из множества других предприятий, связанных с Delancey. Все население Delancey составляют наркоманы, преступники и сама Зильберт. Никаких психотерапевтов, никаких других вольнонаемных сотрудников. Никаких пожертвований, грантов – и тем не менее благодаря этой стратегии за последние 30 лет удалось кардинально изменить жизнь 14 тысяч человек. Из тех, кто прошел через Delancey, более 90 процентов окончательно порывают с прежней жизнью преступников и наркоманов. Они получают образование, профессию и меняют свою жизнь. Навсегда.

Когда лидер не подает пример доверия, порочный круг подозрительности закрепляется и увековечивается. В результате все становятся заложниками системы, в которой никто никому не верит: администрация – работникам, работники – администрации, компания – клиентам, клиенты – компании, родители – детям, дети – родителям, а супруги – друг другу.

Но, когда лидеры служат примером проявления доверия (будь то в личных отношениях, команде, организации, стране), порочный круг недоверия удается разорвать, и тогда процветание, позитивная энергия и радость становятся возможными для всех заинтересованных сторон.

Как мы уже знаем, доверие неотделимо от риска. Вот почему оно требует мужества. Однако воздержание от доверия тоже сопряжено с риском, причем с еще бóльшим. Как же определить, когда стоит довериться, а когда лучше воздержаться, и если доверять, то в какой мере и при каких условиях?

Матрица разумного доверия, представленная нами в главе 3, позволяет принять во внимание два фактора, которые считаются наиболее значимыми при принятии решений, касающихся разумного доверия: склонность к доверию и анализ ситуации и связанных с ней рисков. Как уже объяснялось, оптимальная комбинация этих двух факторов как раз и ведет к разумному доверию.