Станислав Родионов - Практические инструменты увеличения прибыли фитнес-клуба. Успешный опыт Start-up проектов

Передача информации есть управление. Постоянно обучайте своих сотрудников и обучайтесь сами. Это мое кредо в командообразовании. Информационный поток настраивает мышление. Мышление обуславливает действия – задает программу поведения, т. е. сотрудники должны быть в постоянном тонусе.

Выбирал лучшие материалы по темам. Для кого-то по мотивации, для кого-то по маркетингу, для кого-то по теории и методике тренировочного процесса, для кого-то по продажам. Важно точно выбрать материал, для этого Вам нужно самому знать тему на достаточно хорошем уровне. Начальный совет: выберите одного-двух сотрудников и дайте им почитать материал, который считаете важным для успешной работы в занимаемой им должности, далее следите за происходящими изменениями.

У нас была ситуация, когда желающих записаться на Вводные инструктажи было мало. Тренерами приводились различные доводы. Вы, наверно, и сами их слышали. В итоге я решил поступить так.

Мы разместились в кабинете с тренерами, составили список новых Членов клуба (тех, кто приобрел абонементы за последнюю неделю) и начали их обзванивать и приглашать на вводные инструктажи. Во время разговора я доброжелательно приветствовал Клиента, представлялся, спрашивал, удобно ли ему сейчас говорить. Далее спрашивал, как прошло его первое занятие после приобретения абонемента, есть ли какие пожелания и замечания по работе, а после приглашал записаться на бесплатный инструктаж в подразделении на его выбор в удобное для него время (водные программы, групповые программы, тренажерный зал). 8 из 10 были записаны. Думаю, Вы можете представить психологический аспект такого инструмента для подчиненных, когда Вы как руководитель звоните и записываете Клиентов к каждому из тренеров. В последующем по пятницам я раздавал тренерам список новых Членов клуба, которым они звонили и приглашали на инструктаж.

Всем известен закон Парето. Так называемый принцип 20/80. Его можно сформулировать так: 20 % сотрудников создают 80 % результатов компании. А теперь внимание, приведу закон Гаусса (закон нормального распределения). Чаще всего система состоит на 80 % из однородных элементов (компанию рассматриваем также как систему), 5–10 % отклонения, и ещё 5–10 сильные отклонения, и 1–2 % крайние отклонения. Например, если взять выпуск каких-либо деталей на заводе, то 80 % деталей будут нормальными, 5–10 с браком (он выявится в процессе эксплуатации), ещё 5–10 % сразу будут негодными. Ваш спортивный центр тоже система, которая подчиняется этим двух фундаментальным законам. Так вот, разница в том, что на процентовку выпуска деталей со станка мы сильно не сможем повлиять, а вот в ситуации с людьми это соотношение можно сдвигать в ту или иную сторону. Т. е. в Вашей системе 1–2 % сотрудников будут «крайне слабыми», тянущими команду вниз. 5–10 % назовем просто «слабыми». 80 % – среднестатистические «хорошие» сотрудники, 5–10 % – «сильные» и 1–2 % – «очень сильные». Вы можете сдвигать 80 % вправо или влево, увеличивая процент «крайне слабых» и уменьшая процент «очень сильных» или наоборот, увеличивая процент «очень сильных» и убирая процент «крайне слабых». В целом сильно сместить 80 % не удастся, но смещая шкалу вправо, увеличивая процент «очень сильных» и уменьшая процент «крайне слабых», можно усилить человеческий потенциал системы.

Не откладывая, составьте список персонала: 1–2 % крайних отклонений («самые слабые», «очень сильные»). Уменьшайте 1–2 %: не обязательно увольнять (хотя тоже инструмент), попробуйте сначала использовать инструментарий, о котором уже шла речь в параграфе «Сила информационного тонуса», и в параграфах «Коучинг» и «Мотивации», которые мы будем рассматривать далее.

Как увеличить 1–2 % «очень сильных»? Вы можете нанять нового «очень сильного» сотрудника или вырастить его из уже имеющихся.

С интересом наблюдайте за изменениями в системе.

Поддержка командного духа – очень важный инструмент. В плане командосплочения я не сильно приветствую корпоративы. К тому же они – источник многих диверсионных сплетен, разлагающих в последующем важные связи между сотрудниками. Мне больше симпатично проведение собраний для персонала как отдельных подразделений, так и для персонала всего клуба. Такие собрания являются неотъемлемой частью формирования командного настроя.

Собрание проводили по понедельникам. Вам как руководителю необходимо заранее подготовиться к собранию, Вы должны вести главную мелодию. Не пускайте все на самотек. На собрании Вы лидер. Подготовьте список вопросов для обсуждения. Это могут быть ситуации, произошедшие за неделю, ее итоги и результаты. Получите обратную связь от сотрудников, поставьте краткосрочные цели на грядущую неделю, а также долгосрочные. Если Вы начинающий руководитель и не сталкивались с такими задачами, не пугайтесь, просто начните проводить собрания. Все получится.

Также эффективно проводить совместные собрания нескольких подразделений. Делать это можно, руководствуясь различными целями. В том числе решения задач по налаживанию взаимодействия между ними (например, групповые программы и тренажерный зал, или тренажерный зал и отдел продаж).

P.S. А насчет корпоратива: сводите свою команду на классную комедию в солидный театр с хорошими артистами.

На собеседовании стараюсь подбирать сотрудников под свой стиль руководства. Присмотритесь к себе со стороны. Да, система должна состоять из разнородных элементов (так и будет), но основная масса соотносится с Вами, т. е. с Вашим стилем управления. Конечно, можно заставить себя перестроиться под сотрудников, как можно и перестроить самих сотрудников под Вас, но это отнимет физические и временные ресурсы. Лучше же эти ресурсы сэкономить.

Есть различные материалы по отбору кандидатов. Отбор – очень важный процесс. Предлагаю свою наработанную схему отбора кандидатов на позицию администратора/менеджера клуба.

1 этап – телефонная беседа (мини-собеседование). На этом этапе можно отсеять очевидно не подходящих кандидатов и сэкономить свои силы и время, которые Вы бы потратили, если бы пригласили их на личное собеседование. По телефону задаю вопросы: где человек трудился, причины ухода, какими были его обязанности, какой был график труда и какой ожидает кандидат график от нас, почему кандидат решил обратиться к нам. По ходу ответов кандидата на эти вопросы у меня появляются вопросы наводящие, их я также задаю. Смотрю, как кандидат отвечает на них. Уже здесь можно понять, что он совсем Вам не подходит, тогда стоит поблагодарить его и отказаться от услуг. Если меня все устраивает, приглашаю встретиться. Если у меня есть сомнения, я задаю дополнительные вопросы. Например, говорю, что обязанности нашего администратора/менеджера по работе с Клиентами очень обширные, шире, чем в других местах, также мы проводим серьезное обучение (мы стремимся быть первыми), на которое затрачивается много сил и времени. Далее я смотрю на реакцию. После варианты – отказ или приглашение на собеседование в клуб.