Альберт Еганян - Инвестиции в инфраструктуру: Деньги, проекты, интересы. ГЧП, концессии, проектное финансирование

Итого: стратегический проект обычно инициируется губернатором или ФОИВ через руководство области, на стадии инициирования у него отсутствуют частные интересанты (по крайней мере, те из них, кого можно отнести к инвесторам или финансовым спонсорам), у проекта (а вернее, идеи) нет финансово-экономического обоснования (а учитывая ее размах, то и не скоро появится).

Разбивка проектов по источникам появления представлена на рисунке 13.

Наличие осознанного распределения проектов по источникам возникновения чрезвычайно важно. От этого зависит последовательность действий при реализации проекта, которая в конечном итоге (естественно, вместе с качеством этих действий) ведет к итоговому успеху или провалу проекта. Хотя на практике смешение происходит на каждом шагу. Но бессмысленно работать с входящим проектом так же, как со стратегическим, а с исходящим – так же, как с входящим. В рамках этого разделения не только разная последовательность этапов, но и зачастую принципиально разное наполнение каждого из этапов.

Разница в последовательности действий продемонстрирована в таблице 21.

Обратите внимание, что только некоторое количество шагов пересекается. Это связано, например, с тем, что используется принципиально разная последовательность организации привлечения инвесторов: конкурс или без него; развернутый или сокращенный; на чьей стороне утряска вопросов финансирования; многие иные, которые рассмотрены в этой главе далее или в соответствующих разделах.

Одно из важных замечаний, на которые стоит обратить внимание: между типами проектов разная последовательность конкурсных или отборочных процедур. В итоге именно это приводит к принципиальнейшим различиям в определении круга инвесторов, формате их прихода в проект и структуры участия в нем, источниках фондирования, объеме и параметрах участия самой Корпорации. От этого, в свою очередь, будут зависеть применяемые инвестиционно-правовые модели: концессии, квазиконцессии, включая КЖЦ, иные формы проектного финансирования.

Наряду с качественной сегментацией проектов по источникам инициации чрезвычайно важно сбалансировать портфель проектов по срокам реализации. Риск разрыва ликвидности КРР в первую очередь кроется в этом. Во многом от сбалансированности зависит эффективность работы Корпорации и ее политическое долголетие, а также зеленый свет в местных коридорах власти.

Оптимальным представляется следующее соотношение проектов в пайплайне Корпорации: краткосрочные (до 3 лет до «выхода» из проекта) – 40 %; среднесрочные («выход» в интервале 3–5 лет) – 40 %; долгосрочные [39](5–10 лет) – 20 %.

Полагаю, что в тех случаях, когда подобное соотношение не выдерживается, это приводит к одному из следующих клинически опасных последствий.

Наличие краткосрочных проектов позволит показывать быстрые результаты руководителям региона, а они, в свою очередь, могут их предъявить местным элитам и населению. Кроме того, именно краткосрочные проекты (а их, если заниматься действительно инвестиционным анализом, весьма много в каждом регионе) формируют текущую ликвидность КРР, позволяя формировать резервы для реинвестирования.

С высокой степенью уверенности к краткосрочным проектам можно отнести: систему наземного маршрутного транспорта, теплоснабжение, утилизацию твердых бытовых отходов, независимые пригородные электрички, городские парки, спортивные объекты, детские сады, большие медицинские проекты (крупные больницы, медицинские комплексы).

Среднесрочные проекты зачастую обладают большей доходностью, но требуют более качественной инвестиционной, правовой, технической экспертизы и, что немаловажно, значительного опыта проектного менеджмента. Они позволяют также формировать всякого рода резервы для участия в долгосрочных проектах. Кроме того, поскольку они более размеренны, то вести их можно большее количество одновременно. Но со временем среднесрочные проекты показывают более значительные в глазах региональных властей и населения результаты.

К среднесрочным проектам стоило бы отнести: речные порты, региональные судоходные линии, местные и региональные автодороги, мосты, путепроводы, легкий рельсовый транспорт, газоснабжение, водоканалы, сбытовые электросети, учреждения культуры, средние и мелкие медицинские проекты (больницы, поликлиники, ФАПы), значительную часть иных проектов, входящих в мандат собственности региональных властей.

Для обеспечения этого соотношения необходимо активно маркетировать Корпорацию и территорию для организации входящего потока запросов на проекты, активно структурировать и продвигать исходящие проекты. Единственное, в чем не будет проблем, – это в спускании стратегических проектов со стороны руководства области. В этой части главное – научиться их быстро отфильтровывать, придавая им экономически эффективный формат, или снимать с повестки дня у руководителей региона. Именно этот блок является наиболее проблемным, запирая во многом управленческий и интеллектуальный ресурс топ-менеджмента корпораций в тиски невозможных либо чрезвычайно сложных в реализации проектов.

В свою очередь, к долгосрочным проектам относятся: региональные аэропорты, метро (хотя легкий рельсовый транспорт – уже среднесрочный проект), электрогенерация, тепло– и смешанная генерация, производство альтернативного топлива (хотя если проект небольшой, то можно его отнести к среднесрочным), образовательные учреждения, многие иные.

В большинстве случаев власти регионов осуществляют первоначальные стартап-вложения в Корпорацию, ожидая, что этого достаточно для того, чтобы инвестиционные проекты на территории субъекта появились в большом количестве и сразу забурлили. Понятно, что так не бывает и не было ни в одном из случаев создания КРР или иного государственного инвестиционного агента.

Все-таки КРР создаются для того, чтобы осуществлять проектную работу по запуску новых проектов. Именно проектную работу. Понимание того, что есть проектная работа по запуску новой идеи в практическую жизнь, приходит не сразу (это на фоне того, что project management в стране вообще слабо развит).

На практике это означает, что каждый инвестиционный проект необходимо структурировать отдельным совершенно уникальным образом, используя такую мозаику доступного инвестиционно-проектного конструктора, чтобы обеспечить максимальную экономическую эффективность. Это проблема. В большинстве случаев КРР пытаются выработать тот единственный инструмент, который сможет обеспечить успешный старт любого и каждого из проектов. В моей практике вообще не встречалось проектов, которые хотя бы на треть были похожи друг на друга. Соответственно, основная задача Корпорации – овладеть пониманием всего инструментария, практикой его применения, иметь видение оптимальных контуров проекта и уметь сложить и взаимно согласовать те элементы, которые необходимы для структурирования именно данного уникального проекта.