Эндрю Романс - Настольная книга венчурного предпринимателя. Секреты лидеров стартапов

Лучшие модели по-настоящему вносят ясность в действие нескольких важных экономических факторов, позволяют рассматривать и изменять их независимо друг от друга, а сами факторы являются измеримыми. Вам необходимо убедиться в том, что вы на самом деле можете в операционном режиме измерять эти факторы, что должно позволять вам отслеживать поведение этих факторов и управлять ими с течением времени, а также использовать измерения для обновления экономической модели.

Например, если ваши ресурсы в области продаж и маркетинга являются ключевым фактором, так как они генерируют доходы от новых потребителей, то ваша модель должна оценивать соотношение между ресурсами в области продаж и маркетинга и новым бизнесом, который они обеспечивают; вы можете с течением времени отслеживать это истинное соотношение и управлять им. Если ключевым экономическим фактором является показатель убыли клиентов, ваша модель должна оценивать такую убыль, а вы будете отслеживать ее и управлять этим показателем с течением времени. Если ваши новые потребители обусловливают повышенную необходимость в клиентской поддержке и, соответственно, в увеличении количества обслуживающего персонала, то наличие данного отношения в вашей модели послужит ее эффективности.

Запомните, что определение ваших ключевых факторов, их измерение, управление ими и соответствующее обновление табличных показателей модели являются ключом к обладанию отличной моделью и увеличению вашей экономической эффективности. Для вас это открывает путь к лучшему пониманию вашего бизнеса и лучшему управлению им.

3. Должен быть понятен уровень вашей уверенности в ключевых факторах. Сформировать предположения о том, какие ресурсы вам понадобятся (например, средства на расходы или персонал) и как ими управлять, — относительно несложно. Ваша уверенность в прогнозировании необходимых ресурсов с течением времени должна быть сильной, если вам неплохо удается управляться с их наличием. Понимание того, как эти ресурсы стимулируют рынок и обеспечивают вам прибыль, дается с большим трудом, особенно если вы используете новую бизнес-модель или включили в свою бизнес-модель новые элементы.

Установление вашего уровня уверенности в ваших ключевых факторах действительно важно. Если вы можете разделять свои экономические факторы на допущения (оценочные показатели с меньшим уровнем уверенности) и те, в которых есть определенность (полностью выверенные факторы), то вам нужно поработать над факторами-допущениями и провести анализ чувствительности по ним (об этом ниже), чтобы более точно установить возможный диапазон разброса ваших будущих финансовых показателей.

4. Вы можете провести анализ чувствительности, особенно в отношении факторов, в которых вы менее уверены, чтобы увидеть возможные вариации ваших предстоящих результатов. Проведение анализа чувствительности также может помочь вам в расстановке приоритетов среди экономических факторов, наиболее важных для ваших результатов, чтобы работать над ними.

Приведу пример: если соотношение ресурсов в области продаж и маркетинга к прибыли от новых клиентов является важным фактором, вы можете подкорректировать цифру (то есть параметр в вашей табличной модели), которая описывает это соотношение, и затем посмотреть, как такая корректировка изменит ожидаемые результаты бизнеса. Более сложным вариантом проведения анализа чувствительности является изменение различных цифр в различные моменты времени так, чтобы можно было наблюдать результаты поэтапного улучшения (или ухудшения) соотношения доходов от новых потребителей к ресурсам в области продаж и маркетинга.

5. Ваши инвестиции должны быть обособлены от экономического ядра модели. Это часто многих приводит в замешательство, но у вас может быть отличная экономическая модель, однако при этом ваша компания не станет прибыльной. Или же у вас может быть прибыльная компания, но при этом отдельные неправильные компоненты экономической модели. По большей части различие между вашими экономической моделью и прибыльностью вызывается инвестициями, которые вы привлекаете в развитие бизнеса.

Например, наиболее важными инвестициями для большинства компаний на этапе роста являются:

• Ресурсы в области продаж и маркетинга , которые позволяют вам привлечь больше потребителей (как на текущие продажи, так и для покрытия маркетинговых расходов будущих периодов, нацеленных на обеспечение более значительной выручки от клиентов в будущем).

• Ресурсы на развитие продукта , которые позволяют вам привлечь больше потребителей и обеспечить бóльшую выручку с одного потребителя в будущем (текущие расходы на продуктовую команду, нацеленные на увеличение выручки от потребителей).

При подготовке вашей экономической модели главное, чтобы можно было оценить ее основные результаты независимо от тех инвестиций, которые предполагается осуществить в бизнес. Это необходимо сделать для того, чтобы быть уверенным в рациональности экономических основ вашего бизнеса. Если вы не справитесь с обособлением инвестиционных ресурсов, то только затрудните оценку вашего бизнеса.

6. Ваша модель должна оцениваться с помощью обычных практических вопросов из реального мира , особенно это верно для моделей, содержащих прогнозы на несколько лет. Если вы хотите, чтобы в вашей модели не было сумасшедших прогнозных результатов, то обеспечьте наличие в ней цифр из реального мира. Использование управленческого суждения может подтвердить разумность вашей модели.

Например, какое количество людей вам потребуется нанять в различные департаменты, чтобы обеспечить результаты, предусмотренные моделью? Если вам нужно будет ежегодно увеличивать количество персонала в четыре раза, то, возможно, перед вами проблема. А еще — существует ли рынок, достаточно крупный для обеспечения ваших результатов? (Если нет, то, может быть, вам стоит подумать о другом бизнесе.) Можете ли вы с разумным основанием ожидать привлечения достаточного объема инвестиционных ресурсов, что позволит вам достичь запланированных результатов?

7. Вы можете получить ясность в отношении экономических основ формирования вашего конкурентного преимущества. Притом что некоторые из ваших конкурентных преимуществ не будут вам ничего стоить, в общем надо предусматривать дополнительные ресурсы, которые должны быть направлены на формирование конкурентного преимущества. Важно явно обособить такие ресурсы в вашей модели, для того чтобы понимать, сколько вам будут стоить усилия, направленные на создание конкурентного преимущества.