Гари Шапиро - Ниндзя инноваций. 10 убийственных стратегий самых успешных мировых корпораций

Психологи утверждают, что поведение забияк вроде Трусливого Льва из «Волшебника из страны Оз» связано с попыткой замаскировать неуверенность в себе. Понимание этого очень полезно, потому что оно позволяет отвечать противникам самым неожиданным образом. В конце 1980-х годов конгрессмен из Техаса Джек Брукс стал председателем юридического комитета Палаты представителей Конгресса США. Брукс был известен очень сложным характером, и тот факт, что он стал председателем такого важного комитета, означал, что он за свою жизнь выиграл гораздо больше политических баталий, чем проиграл. Густыми бровями и усами Брукс очень напоминал известного в то время комика Граучо Маркса.

Брукс был полон решимости быстро протолкнуть через Палату представителей антимонопольный законопроект, который обещал серьезные трудности производителям и ритейлерам. Верный себе, он отказался выслушать наши возражения, и я понял, что передо мной стоит взрослый «задира», которого нужно разоружить, прежде чем он поймет, что происходит. Я рискнул показаться немного эксцентричным и отправил ему и 21 члену комитета по почте провокационные «подарки» – пластмассовые маски Граучо с узнаваемыми носом, очками, бровями и усами (их и сегодня можно купить). Все это сопровождалось короткими письмами, почему я считаю предлагаемый законопроект не до конца продуманным. Мой маневр, смелый и, безусловно, рискованный, спровоцировал мгновенную реакцию членов комитета – большинство из них перечитали законопроект Брукса и разумные возражения против него. Мне начали звонить члены комитета, их представители с вопросами относительно имевшихся возражений. И, как это часто бывает, реакция «задиры», когда его позицию пытаются оспорить, была быстрой.

Менее чем через сутки после того, как маски Граучо Маркса попали на столы конгрессменов, председатель Брукс вызвал меня к себе в кабинет. Хотя встреча была не совсем приятной, мы быстро достигли компромисса: я согласился поддержать его законопроект (с изменениями) в Палате представителей, а он не возражал, чтобы я выступил против него в Сенате. Мы также договорились, что другой законодательный акт, который я поддерживал, его комитет одобрит. Впоследствии эта договоренность вызвала споры среди нескольких корпоративных членов Ассоциации потребительской электроники (CEA), их представители пытались дать обратный ход сделке и уволить меня. К счастью для законопроекта и для меня лично, эти представители не видели всей картины и не обладали полномочиями принимать самостоятельные решения. По сравнению с некоторыми другими торговыми ассоциациями CEA старается избегать лоббирования в правлении, окончательные решения принимает правление Ассоциации. А оно поддержало меня в конфликте, ставки которого были высоки. Моя инициатива по заключению сделки получила высокую оценку, она оставила председателю Бруксу «от жилетки рукава», как сказал наш тогдашний председатель Джо Клейтон (нынешний президент и генеральный директор компании DISH Network). Наша законодательная стратегия, так похожая на стратегию ниндзя, была быстрой, четко ориентированной и в конечном итоге эффективной.

Конечно, большинство бизнес-стратегий требуют для своей реализации гораздо больше времени. Кроме того, предприниматели постоянно сталкиваются с незнакомыми ситуациями, которые нужно оперативно разрешать, чтобы не допустить дополнительного риска. У меня был еще один показательный случай, когда я пошел на риск, на этот раз уже связанный с президентом Соединенных Штатов. Все началось с того, что мне позвонил мой друг, генерал-майор Марк Розенкер, который в то время работал в Белом доме. Под его командой было несколько тысяч человек в Кэмп-Дэвиде, которые обслуживали самолет президента и коммуникационный комплекс, необходимый для того, чтобы президент постоянно оставался на связи с миром. Марк объяснил, что Джордж Буш на следующий день должен лететь в Европу и что его самолет оборудовали новым DVD-плеером, но только DVD-дисков с фильмами у них нет. Очевидно, он полагал, что в распоряжении главы Ассоциации потребительской электроники есть склад, полный DVD-дисков. Я пообещал Марку решить проблему. У нас существовала библиотека, через которую сотрудники обменивались DVD, и ее можно было использовать, чтобы подобрать фильмы для борта № 1.

Но я пошел дальше. Я хотел передать президенту не просто диски с фильмами, а с фильмами, которые ему действительно понравятся. К сожалению, подсказки со стороны Белого дома относительно вкусов президента по части кино были не слишком обстоятельными: к насилию на экране относится нормально, но никакого секса. Я позвонил нашему библиотекарю, попросил ее оперативно проанализировать всю информацию по предпочтениям президента Буша в области кино. Она быстро представила рекомендации, я отправился в Amazon и получил информацию по последним фильмам. Затем взял список, поехал в соседний магазин Best Buy, купил четыре десятка дисков и в тот же день передал их Марку.

Если бы это было концом истории, я бы, вероятно, оставил ее для какого-нибудь званого обеда. Но по какой-то причине, то ли из-за впечатления, которое произвела на аппарат Белого дома наша оперативность, то ли из-за того, что президенту Бушу так понравились выбранные мной фильмы (этого я никогда не узнаю), но вскоре мне позвонили еще раз, уже с более серьезным заданием.

Звонивший – советник Белого дома по технологиям Том Кэмпбелл – пояснил, что зал Рузвельта необходимо оборудовать аудио-, видеотехникой и конференц-связью, которые могут использоваться в случае чрезвычайной ситуации, и спросил, могу ли я посодействовать с поставкой современного оборудования. Я быстро связался с руководителями более 20 компаний – членов CEA, которые согласились поставить необходимую технику в качестве дара Белому дому. Мы воспользовались моментом, когда президент Буш ненадолго отъехал на свое ранчо в Техасе, и установили технику. Рабочие успели закончить работу буквально за несколько минут до его возвращения.

Несколько дней спустя, 11 сентября 2001 года, произошла атака террористов. У президента в Белом доме было все необходимое, чтобы он мог оставаться в курсе событий и общаться с кем угодно в любой точке мира. Это стало возможным и потому, что CEA обладала «ударной силой быстрого реагирования».

Эта история иллюстрирует один из наиболее важных аспектов стратегического планирования: «окончательная» стратегия очень важна, однако почти наверняка ее придется пересматривать снова и снова. Правильное стратегическое планирование очень важно, оно помогает подготовить команду к неизбежным изменениям. Я хорошо узнал свою команду и членов CEA за годы совместной работы и мог рассчитывать на них, если было нужно получить отличные результаты в рекордно короткие сроки. Стратегическая сила CEA – это ее коллектив, в первую очередь руководители, которые формируют эффективные команды. Это подводит нас к другой восхитительной истории стратегического успеха.