Гари Шапиро - Ниндзя инноваций. 10 убийственных стратегий самых успешных мировых корпораций

Для каждого типа инноваций существуют свои проблемы безопасности. Например, общее развитие технологий, как правило, происходит в достаточно открытой среде. Это необходимо для получения самых разных мнений, которые трудно генерировать в масштабах одной фирмы. Новые продукты, услуги, проекты и даже новые бизнес-модели могут потребовать от компании кооперации с поставщиками, которым рано или поздно придется участвовать в инновационном процессе. Хотя инновационная фирма может быть чьей-то собственностью, участвующие в работе ученые, инженеры, маркетологи, руководители подразделений вольны менять место своей работы и переносить в новые фирмы свои знания, независимо от соглашения о неразглашении корпоративных тайн.

В связи с этим я хотел бы рассказать о своих наблюдениях за инновационным процессом Apple, который может послужить лучшим примером из индустрии высоких технологий. Как написал Уолтер Айзексон в биографии Стива Джобса, и это, скорее всего, правда, в Apple есть сверхсекретная «святая святых» с тонированными стеклами, тяжелыми дверями и охранниками. Офисом руководит Джонатан Айв, старший вице-президент, блестящий промышленный дизайнер, и там находятся прототипы, над которыми якобы работал сам Джобс {83} . Я регулярно читаю годовые отчеты Apple, и одно сообщение привлекло мое особое внимание: «Бизнес-стратегия компании использует свою уникальную способность разрабатывать собственные операционные системы, аппаратные средства, программное обеспечение и сервисы, предоставляя клиентам новые продукты и решения, простые в использовании, интегрированные и с инновационным дизайном» {84} .

В интервью 2012 года Айв более подробно рассказал об инновационном процессе в Apple: «Мы стараемся разрабатывать продукты, которые кажутся естественными и оставляют ощущение, что это единственно возможное решение, которое имеет смысл» {85} . Это чувство неизбежности появления продукта представляется мне важным ингредиентом в «секретном соусе» Apple, но я не удивляюсь, что время от времени этот «соус» оказывается за охраняемыми дверями офиса. В 2010 году секретный тогда iPhone 4 нашли забытым в баре. Он был замаскирован под предыдущую модель, но хитрость не сработала {86} .

В любом случае я сомневаюсь, что сегодня возможно поддержание полностью скрытого режима до того момента, пока инновационный продукт не будет выпущен на рынок и не победит своих конкурентов. Но я верю в более скромные версии скрытого режима инноваций, в том числе для новых продуктов, услуг и бизнес-моделей. Возможностей для этого много. Приведу несколько примеров.

Практически все, что я мог сказать в этой книге о Джеффе Безосе и Amazon, я уже сказал. И, наверное, вас не удивит, что Amazon активно работает над тем, что я называю полускрытыми инновациями. Согласно данным газеты Financial Times, Amazon постоянно расширяет складскую сеть в США, располагая склады вблизи крупных рынков сбыта. Это позволяет компании осуществлять доставку товаров в день заказа {87} . Я называю такие действия полускрытыми, потому что на момент написания этих строк я не слышал, чтобы компания официально объявила о такой стратегии. Газета цитирует слова конкурента Amazon: «Бизнес-модель компании изменилась – она из удаленного продавца без физического присутствия в большинстве штатов превратилась в компанию, которая через распределительные центры и центры доставки становится ближе к клиентам и начинает присутствовать в большом количестве мест».

Эта история кажется мне хорошим примером скрытых инноваций, поскольку конкуренты Amazon, а именно представители электронной коммерции, кажется, «зависли» в постоянном ожидании новых действий Amazon, чтобы затем их повторить. Развитием Amazon Prime – абонентского сервиса, который предоставляет пользователям больше скидок и ускоренную доставку, – Amazon подтолкнул остальных участников рынка электронной коммерции к осуществлению доставки на следующий день. Теперь благодаря Amazon им приходится отвечать на вопрос потребителей: «Почему вы не можете доставить заказ завтра, а Amazon может?» Это, должно быть, неприятно.

Статья в Financial Times поднимает ставки в игре на рынке электронной коммерции, потому что всем кажется, что Amazon движется в направлении доставки заказов на следующий день. Это оказывает дополнительное давление на конкурентов. Ведь как только ритейлеры электронной коммерции сделают VIP-доставку на следующий день, Amazon снова их обойдет. Или они обойдут Amazon? Помните, скрытность – это не только способность что-то скрывать, это еще и умение вводить конкурентов в заблуждение своими видимыми действиями, которые могут отличаться от реальных целей.

Amazon – «хамелеон», который для маскировки способен ловко менять свой цвет и по большей части делает это весьма успешно. Меня часто спрашивают, как Amazon удается получать постоянную прибыль в условиях больших инновационных затрат в самых разных направлениях. Но это уже вопрос не ко мне, я не инвестиционный консультант.

Динамизм технически ориентированных отраслей отражается в многолетней истории роста, сокращения расходов, слияний и поглощений, продаж активов, триумфов, неудач и вихрей изменений в процессах управления. Но, на мой взгляд, лучше всего влияние скрытых инноваций иллюстрирует история мобильных телефонов. И начать эту историю нельзя без упоминания двух давних членов CEA, AT&T и Motorola Mobility. Хотя история первого мобильника – это история телефона, установленного в автомобиле еще в 1946 году, я все-таки отношу начало «мобильной эры» к 1973 году, когда компания Motorola в гонке скрытого развития с подразделением AT&T – Bell Laboratories – представила первый портативный мобильный телефон. Решение было технически интересным, но коммерчески тупиковым хотя бы потому, что мобильные телефоны требуют наличия беспроводных сетей, а в то время это была большая редкость.

Затем в 1980-х годах произошли два крупных события, которые способствовали формированию рынка. Министерство юстиции США ограничило деятельность AT&T обработкой междугородных звонков и передало деятельность по предоставлению местной телефонной связи семи независимым компаниям, которые тут же прозвали Baby Bells. Практически одновременно Федеральная комиссия по связи ограничила количество провайдеров беспроводной сети в каждом городе до двух, при этом каждая компания из Baby Bells автоматически получила по одной из лицензий. Теперь у Baby Bells появился стимул строить собственные сети и искать возможности создания общенациональной системы. Процесс был трудным, потребовал множества договоренностей и компромиссов, пока мобильная связь не достигла сегодняшнего уровня развития.