Ричард convertfileonline.com - _2016_02_09_21_40_03_404

Какие два очевидных исключения можно найти в огромной трясине посредственности, к которой относятся научно-исследовательские отделы большинства корпораций? Именно в исследовательских лабораториях General Electric и Bell Labs больше всего поощряют индивидуализм, наиболее толерантно относятся к индивидуальным различиям, высоко ценят необычные идеи и меньше всего занимаются непосредственным, строгим надзором за ходом выполнения работы в рамках коллективных проектов. Судя по всему, ученые прекрасно справляются со своей работой, но они не делают из этого бизнес. То же можно сказать и о руководителях лабораторий. Им нет дела до того, что ученые не пускают слезу, слушая гимн компании, — достаточно того, что они превосходно делают то, что им хочется. Для самих ученых влияние их работы на прибыль организации играет второстепенную роль, но со временем их деятельность все же начинает приносить плоды. Если в этом жизненно важном вопросе интересы группы совпадают с интересами отдельных ее членов, вопрос о чувстве принадлежности к группе становится просто неуместным [15].

Почему руководители корпораций вообще пошли на создание таких лабораторий? Если говорить в двух словах, они просто хотели переманить талантливых ученых из ведущих академических центров. Для того чтобы привлечь таких людей, им необходимо было создать рабочую среду, подобную той, что существует в мире науки, — среду, где ученые могли бы заниматься интересующими их исследованиями, принимать в лабораториях посетителей и беспрепятственно публиковать результаты своих изысканий в научных журналах [16]. Впоследствии такие компании, как Fairchild Semiconductor, Digital Equipment, Hewlett-Packard и даже Apple и Microsoft, пытались скопировать и применить культуру, сформировавшуюся в научно-исследовательских центрах General Electric, Bell и многих других компаний. Постепенно их нормы и методы работы проникли в технические подразделения других крупных компаний и очень быстро охватили все большие сегменты экономики.

Такой подход обеспечивал корпорациям одно серьезное преимущество (и ставил капитализм в невероятно выгодное положение), благодаря чему он распространился еще шире. Этот подход позволял компаниям и экономике в целом использовать креативные способности тех, кого в период расцвета корпоративной эпохи считали чудаками, эксцентриками или того хуже. В зарождающуюся креативную эпоху этих людей больше не прячут — их охотно нанимают и гордятся ими. В отчете о результатах исследования по социологии предприятий в области новых медиатехнологий, проведенном в 2001 году, социолог Ричард Ллойд привел высказывание основателя одной из чикагских компаний в сфере высоких технологий: «Многих людей, которые в прошлом оставались незамеченными и находились в большей социальной изоляции, сейчас охотно нанимают. Им всячески стараются угодить, стремятся приспособиться к их образу жизни и жизненным циклам» [17].

Мягкий контроль

Когда готовилось первое издание книги, социологи, культурные критики и гуру менеджмента не могли решить, в чем именно состоит самая серьезная проблема рабочей среды — в том, что она становится слишком напряженной или слишком комфортной. Одни считали, что современный офис — высокотехнологичный потогонный цех, которым руководит некто вроде Саймона Легри, рабовладельца из «Хижины дяди Тома»36. Другие, в том числе социолог Арли Хохшильд, придерживались противоположной точки зрения, утверждая, что руководство, если уж на то пошло, слишком балует нас, а обстановка в офисах стала настолько комфортной, что мы находим в них убежище от проблем личной жизни [18]. Обе стороны преувеличивали происходящее, но в аргументации каждой из них была доля правды: в погоне за креативностью типичная современная рабочая среда становится и более напряженной, и более заботливой. В итоге формируется то, что можно назвать «заботливой потогонной системой». И на самом деле никакого противоречия здесь нет — таковы реалии рабочей среды в период креативной экономики.

Уровень напряженности растет, поскольку креативная экономика, по сути, основана на переменах и скорости. Если компания хочет выжить, ей необходимо каждый день превосходить результаты, полученные накануне. Сотрудники должны постоянно генерировать новые идеи, искать более быстрые, дешевые и эффективные способы выполнения своей работы — а это сопряжено с большим стрессом. По данным опроса Института Гэллапа, в 1999 году более четырех из десяти американских работников считали себя трудоголиками [19]. Как показали результаты исследования, проведенного компанией Towers Perrin в 2001 году, меньше половины всех профессиональных специалистов выбрали в анкете ответ «Моя компания вдохновляет меня выполнять свою работу лучше» [20]. Десять лет спустя нам еще предстоит сделать многое как в плане накопления знаний, так и в плане практики управления креативными работниками.

Об эффективной креативной организации и менеджменте написано множество книг. И хотя многие из них изобилуют научными терминами, их суть в основном сводится к тому, что креативные и интеллектуальные работники отдают предпочтение организациям, в которых существуют незыблемые ценности, четкие правила, открытая система коммуникации, хорошие условия труда и справедливое обращение с сотрудниками. Люди не хотят чувствовать себя брошенными на произвол судьбы, но им не нужно, чтобы в компании контролировали каждый их шаг. Они не хотят, чтобы им приказывали, но им действительно необходимо знать, в каком направлении двигаться. Креативную работу нельзя регламентировать, подобно тому, как это делалось с ручным трудом на старых заводах или в прежних офисах. Поскольку б о льшая часть креативной работы выполняется у человека в голове, этот процесс просто невозможно увидеть воочию, а значит, принципы тейлоризма здесь неприменимы.

Питер Друкер считал, что интеллектуальные работники не реагируют на финансовые стимулы, приказы или негативные санкции так, как этого можно ожидать от синих воротничков. Мне особенно по душе его мысль о том, что ключ к мотивации креативных людей состоит в том, чтобы обращаться с ними как «с де-факто волонтерами», связанными с компанией приверженностью ее целям и задачам и во многих случаях рассчитывающими на участие в управлении ею. «Волонтеры, — писал Друкер, — должны иметь больше удовлетворения от своей работы, чем наемный персонал, потому что не получают заработной платы» [21]. Кроме того, лояльность креативных работников во многом зависит от обстоятельств, а их мотивация рождается, как правило, изнутри.

Однако принцип добровольности — это не совсем уместная аналогия для описания неформальной рабочей среды. Хотя такая среда действительно воздействует на внутреннюю мотивацию сотрудников, опирается она на тонкие методы управления. Вместо того чтобы принуждать или подкупать, она, можно сказать, искушает нас работать усерднее. В итоге, как показано в главе 4, когда речь заходит об интересных и сложных задачах и уважении коллег, мы охотно отдаем себя в руки руководства. В журнале Business Week сказано об этом прямо: «Самые проницательные компании знают об этом. Вместо того чтобы заманивать сотрудников более высокими премиями и огромными зарплатами, они пытаются поймать их на крючок на эмоциональном уровне» [22]. Я называю такую скрытую интернализацию трудовых норм мягким контролем.