Ричард convertfileonline.com - _2016_02_09_21_40_03_404

Со временем практика и структура креативности могли бы естественным образом проникнуть в корпоративную среду, однако стремительное развитие так называемой новой экономики на рубеже ХХ и XXI столетий ускорило их распространение. Подобно тому, что происходило в свое время в Кремниевой долине, новая экономика высвободила мощный культурный импульс к переменам, но в этом случае процесс носил всеобъемлющий характер. Новая экономика искоренила традиционное разграничение между приемлемыми нормами ведения бизнеса и альтернативной культурой. В те бурные времена работа в доткоме стала формой самовыражения и самоактуализации. Многие компании охотно воспользовались этим, объединив свое коммерческое рвение с миссией трансформации корпоративной культуры [23]. Было проведено четкое разграничение между устаревшими, консервативными и ограничивающими методами «старой» экономики и открытыми, прогрессивными, раскрепощающими методами «новой».

Критик Эндрю Росс в свое время отметил: «Многие из этих компаний позиционировали себя как альтернативу корпоративной Америке и начали придерживаться во всем богемного стиля». В полном соответствии с мифом о новой экономике как о социальном факторе этот период усилил ожидания людей от компании и работы. По мнению Росса, это означало, что «значительная часть политической активности или социально значимой работы, которой они могли бы заниматься, была перенаправлена на своего рода страстную увлеченность изменением облика корпоративной Америки. Безусловно, это могло произойти только благодаря богемному (по сути, контркультурному) характеру компаний, нанимавших таких сотрудников, хорошо это или плохо» [24].

На мой взгляд, этот процесс во многом напоминал фарс с хорошей режиссурой. Многие компании просто создали видимость альтернативной культуры: столы для пинг-понга, может, даже кофемашина, готовящая эспрессо. И многие благоразумные в других отношениях люди покупались на это, изголодавшись по чему-то новому. Ведь дело было не в деньгах. Участники моих фокус-групп и интервью нередко говорили, что хотят стать частью новой, более содержательной и прогрессивной культуры. Однако большинство из них быстро разочаровались. Великая миграция превратилась в великий исход, что нашло отражение в красноречивом приговоре: «Уж лучше я буду работать в Starbucks» [25].

Летом 2000 года мне предложили выступить перед топ-менеджерами крупного регионального банка с лекцией о том, как привлечь и удержать креативных и талантливых сотрудников. В качестве места проведения семинара мы выбрали авангардный офис одной компании из сферы высоких технологий и пригласили двух ее топ-менеджеров принять участие в обсуждении. Менеджеры банка хотели знать, что важно для креативных людей, особенно для молодых сотрудников. Они задавали вопросы о роли дресс-кода, дизайна рабочего пространства, льгот, оплаты труда, местоположения и многого другого. Мне стало ясно, что руководители банка искренне интересуются тем, как управлять сотрудниками и мотивировать их — если называть вещи своими именами, как обращаться с ними как с людьми.

По мере углубления в тему два топ-менеджера компании, в офисе которой мы проводили семинар, начали делиться своими взглядами, которые сводились, по существу, к «управлению посредством давления» — то есть заставлять людей работать так много и так долго, сколько они смогут выдержать. Было до боли очевидно, что они не имеют ни малейшего представления, как мотивировать или хотя бы как обращаться с креативными людьми, не говоря уже о том, как формировать устойчивую корпоративную культуру. Семинар подходил к концу, стрелка часов приближалась к 18:00, а эти двое продолжали разглагольствовать, как будто не замечали времени. Пока все остальные с недовольным видом сидели в своих креслах, один из менеджеров банка прервал затянувшуюся дискуссию словами: «В нашей компании принято с уважением относиться к гибкому графику и праву сотрудников в случае необходимости уходить домой, к супругам, близким людям и семьям. Так что, думаю, нам пора заканчивать эту встречу».

Во многих компаниях такого типа было создано не рабочее пространство мечты, а то, что эксперт по вопросам управления из Стэнфордского университета Джеффри Пфеффер обозначил термином «токсичная рабочая среда». Компании с такой средой работают по принципу «вы принадлежите нам». Пфеффер говорит об этом так: «Мы намерены поставить вас в такое положение, при котором вам придется работать таким образом и в таком темпе, что это будет трудно выдержать. Мы хотим, чтобы вы приходили сюда и работали на пределе возможностей — а затем можете уходить» [26]. Крах биржи NASDAQ, а затем события 11 сентября 2001 года послужили сигналами тревоги, о которых я говорил еще в первом издании книги. Люди больше не дадут себя обмануть рассказами об огромных перспективах. Они стали гораздо более осмотрительными в выборе мест, где действительно хотели бы работать. Они начали отдавать предпочтение компаниям, в которых гибкость и открытость неформальной рабочей среды сочетаются со стабильностью занятости, разумной продолжительностью рабочего дня, талантливыми рядовыми сотрудниками и ответственным руководством. Истинное наследие взлета и падения новой экономики состоит в том, что она вернула людей на землю, заставив их пересмотреть представления о занятости. Учитывая это, эпоха новой экономики послужила бесценным уроком для всего общества.

Завершил этот процесс обучения кризис 2008 года. Старый порядок вступил в последнюю стадию кризиса, а новый еще не сформировался в полной мере. Тем не менее руководство многих, если не большинства, крупных компаний до сих пор не вполне осознает суть происходящего. В 2011 году психолог Гарвардской школы бизнеса Тереза Амабиле и независимый исследователь Стивен Крамер, авторы книги The Progress Principle («Принцип прогресса»), обратили внимание на то, что почти треть американских работников недовольны своей работой и не заинтересованы в ней, что неудивительно. «Когда мы попросили руководителей 669 компаний со всего света составить список из пяти основных факторов мотивации сотрудников, упорядочив их по степени важности, — писали авторы книги, — они указали фактор “обеспечение прогресса” самым последним. Оказалось, что целых 95 процентов этих руководителей не понимают, что прогресс в важной работе — главный фактор мотивации, существенно превосходящий по степени важности такие традиционные стимулы, как повышения и премии» [27].

Сегодня креативные люди воспринимают свою работу как нечто само собой разумеющееся в меньшей степени, чем в более благополучные времена. Тем не менее они по-прежнему хотят работать там, где их ценят, предоставляют им сложную, но интересную работу, обеспечивают стабильную рабочую среду, стимулируют и поддерживают их креативность и создают условия для полной реализации потенциала. Креативные работники хотят иметь свободу действий в вопросах графика и личного стиля работы, а также дресс-кода. Они стремятся найти такую рабочую среду, в которой свобода и гибкость небольших начинающих компаний сочетаются со стабильностью и целенаправленностью крупных. И возврат к тяжелой, монотонной работе в бюрократической среде традиционных компаний невозможен.