Лоуренс Бернс - Автономия. Как появился автомобиль без водителя и что это значит для нашего будущего

На мой взгляд, Казеза был одним из двух или трех лучших инвестиционных банкиров в своей отрасли. Но симпатичен мне он был по причинам, далеким от живости ума. В нем была «искра». С его лица не сходила легкая улыбка. Кем бы вы ни были, он всегда был искренне заинтересован в вас и ваших словах.

К тому моменту Казеза почти тридцать лет проработал в автомобильной промышленности, где успех – это продать как можно больше автомобилей как можно большему количеству потребителей. И тут он читает мою статью для Института Земли и понимает, что этому бизнесу предстоит радикальная трансформация.

До того, подобно многим другим людям, занятым в автомобилестроении, Казеза не воспринимал идею самоуправляемого автомобиля или крупномасштабной транспортной революции слишком серьезно. «Да, об этом говорили, – вспоминает Казеза. – Но для меня это были пустые разговоры. Эта тема выглядела настолько… фантастической, что ли. Я просто не мог рассматривать ее с точки зрения последствий для окружающего нас мира – или же бизнеса».

В один прекрасный день, незадолго до того, как Брин объявил о существовании капсулы Firefly, Казеза находился в так называемом стеклянном доме (Glass House), всемирной штаб-квартире Ford Motor Company, в Дирборне, штат Мичиган. Офисы высшего руководства находятся на его верхних этажах. Он ожидал встречи, и у него оставалось несколько свободных минут. Он стал смотреть в окно, из которого открывался вид на огромную клеверную развязку на пересечении улицы Мичиган-авеню и шоссе Саутфилд. Автомобили въезжали на магистраль и съезжали с нее, но почему-то на этот раз знакомый вид заставил инвестиционного банкира задуматься. Насколько иначе выглядел этот перекресток в прошлом, говорил он себе, до того, как автомобиль стал нашим главным транспортным средством: «Сто лет назад я бы увидел здесь лошадей. А теперь передо мной движущиеся на большой скорости механизмы, которыми управляют люди». Он задумался о темпе прогресса, о том, какую форму тот может принять в будущем. Именно в этот момент его осенило. «Что, собственно, мешает автомобилю управляться автоматически?» – спросил себя Казеза.

Он стал искать материалы, прогнозирующие будущее самоуправляемых машин, и наткнулся на мою статью. Он прочел мой анализ, предсказывавший, что всего 9000 самоуправляемых машин способны обеспечить транспортными услугами высокого качества весь Манхэттен – и это при цене, составляющей примерно 10 % от обычных расходов на такси с водителем. Казеза был ньюйоркцем до мозга костей, пользующимся такси каждый день. «Я был просто потрясен, – вспоминает Казеза. – Потому что эта фантастическая идея наконец получила экономическое преломление… Статья обещала улучшения гораздо большего масштаба, чем я предполагал».

Казеза позвонил мне в июле 2014 года, вскоре после того, как прочитал статью. «Ваше время пришло», – сказал он, и его тон был почти восторженным. Мы часто общались с ним, когда я возглавлял исследовательское и плановое направление GM, и ему лучше других было известно, сколько усилий я потратил на рационализацию транспорта, пытаясь сделать его более эффективным и экономичным, экспериментируя с электротягой и топливными элементами на водороде. «Тогда было непонятно, какова перспектива этих машин», – говорил Казеза и был прав: когда я продвигал их, мир не был к ним готов, и отчасти из-за трудности доступа потребителей к газообразному водороду, необходимому для работы элементов, – ведь им нельзя было заполнить бак на ближайшей заправке.

Но автономный и находящийся в совместном пользовании транспорт – совсем другое дело, заметил Казеза. «Наконец технология дозрела до вашей гипотезы, – сказал он. – Самоуправляемые автомобили обещают такую экономию, что оправдывают инвестиции… Вы можете построить такую машину? Жизнь обычных людей можно было бы изменить уже завтра».

Казеза начал рассылать статью своим коллегам и клиентам, которые принадлежали к самому высшему руководству автомобильной промышленности, характеризуя предсказываемые в ней изменения как «революционные для отрасли в целом».

«Речь идет не о развитии вашего продукта, – писал Казеза, – а о его вытеснении».

На тот момент автопроизводители уже начали свыкаться с мыслью, что в конечном счете они придут к автономной технологии… когда-нибудь. Мы будем развивать системы безопасности на нашей продукции, предполагали они, автомобили будут становиться все безопаснее, «умнее», станут способны предсказывать события, и со временем даже нужда управлять ими отпадет. Автопроизводители считали, что подобное развитие событий – Казеза называл его «переходом от глупых, изолированных устройств к умным, взаимосвязанным, самоуправляемым устройствам» – позволит им сохранить свою роль и свое место. Но так думать было бы ошибкой, начал объяснять Казеза высшему руководству основных компаний в отрасли. «Не стоит думать, что самоуправляемый автомобиль – то же самое, что вы делаете сейчас, только умнее. Это нечто совершенно иное. Более того, он замещает вашу продукцию, поскольку сегодня она представляет собой товар, а станет услугой». Раньше мобильность была товаром в форме личного автомобиля, который продавали его производители. В будущем она превратится в услугу, предоставляемую оператором на оговоренный период времени. Автомобильные компании будут оставлять произведенные машины себе и зарабатывать деньги в качестве оператора самоуправляемого парка.

Пережив озарение, Казеза буквально в один день начал давать своим клиентам иные рекомендации. Теперь он советовал им готовиться к жизни в радикально изменившейся индустрии. Может быть, им следует перенаправить капитал на развитие определенных новых технологий, например дешевого и надежного лидара, перестав финансировать некоторые старые, в частности каталитические конвертеры выхлопных газов, которые точно не пригодятся электромобилям, преобладающим в будущих парках беспилотных такси.

Одним из клиентов Казезы, готовым разделить его стиль мышления, оказалась Ford Motor Company, где весной того года сменилось руководство. Бывший генеральный исполнительный директор Алан Малалли ушел в отставку, проведя на своем посту восемь лет, и его сменил главный операционный директор Марк Филдс.

Казеза хорошо знал компанию. В качестве аналитика он следил за ней годами. Теперь же, будучи инвестиционным банкиром, он поддерживал связи с самым высшим ее эшелоном, включая Филдса и председателя совета директоров Уильяма Клея Форда-младшего, которого обычно называли Билл. С ними Казеза обсуждал коренные перемены, возможные в случае успеха революции. Кто в будущем станет продавать автомобили? Кто станет их, что еще важнее, покупать? Как собирается Ford конкурировать в новых условиях? Не приближается ли корпорация к моменту перехода от продажи сотен тысяч автомобилей сотням тысяч частных лиц в год к продаже того же количества машин небольшому количеству операторов? Или даже к превращению в оператора? «Чем лучше мы понимали заложенные в статью идеи, тем интереснее казались нам новые рыночные возможности», – говорил Казеза. В Ford начали понимать, что превращение в компанию – поставщика мобильности может представлять собой огромную возможность, значительно превосходящую ее теперешнее положение.