Лоуренс Бернс - Автономия. Как появился автомобиль без водителя и что это значит для нашего будущего

Первые шаги General Motors в направлении новой технологии оказались болезненными. В 2015 году корпорация организовала пресс-конференцию на своем полигоне в Мичигане, вдали от крупных городов – с тем, чтобы показать свою беспилотную технологию и доказать, что именно они лидеры. Но двусмысленность положения компании легко просматривалась даже в вышедшей затем статье Bloomberg Businessweek . Директор GM по разработке продуктов Марк Рейс демонстрировал журналисту систему помощи водителю на дороге, но при этом казался комком нервов – был «на грани срыва», «выдавливал из себя нервный смешок», когда машина ускорялась до 110 км в час. В целом он был показан как ребенок, отчаянно боящийся первой в жизни поездки в самоуправляемой машине. И это происходило в полностью подконтрольной GM среде, на их собственном полигоне! Рейс сходил с ума от беспокойства, демонстрируя технологию, которую команда из Карнеги – Меллона смогла разработать восемь лет назад, располагая только исследовательским бюджетом университета.

К счастью, Мэри Барра стала организовывать разведывательные вылазки руководства GM в Кремниевую долину с тем, чтобы определиться с компаниями – кандидатами на последующее приобретение. Благодаря влиянию Аммана было сделано несколько умных ходов – но теперь, на поздних стадиях процесса, GM вынуждена была заплатить на много сот миллионов долларов больше, чем могла бы, поставь она перед собой такую цель два или три года назад. 4 января 2016 года корпорация объявила, что инвестирует 500 млн долл. в райдшеринговую компанию Lyft. В том же месяце она запустила свой каршеринг, аналогичный Zipcar, под названием Maven. Наконец, 11 марта 2016 года корпорация сообщила, что намерена потратить 581 млн долл., включая 300 млн долл. наличными, на стартап Cruise Automation, где на тот момент работало 40 человек. Таким образом она рассчитывала приобрести инженерные ресурсы, способные доставить ее в беспилотное будущее.

Но самым удивительным в истории с «разворотом» GM было эссе, опубликованное генеральным директором GM Мэри Барра на LinkedIn в декабре 2015 года. «Я считаю, что мы увидим больше перемен в нашей отрасли в следующие пять лет, чем в последние пятьдесят, – говорила она. – Я полна решимости сделать так, чтобы мы возглавили ее трансформацию». Название ее текста провозглашало 2016 как «год, когда Детройт бросает перчатку Кремниевой долине».

Относительно следующих пяти-десяти лет я был согласен с Барра. Но GM отставала минимум на пять лет. Возглавить что-либо она была не способна. У GM были все возможности сделать то же, что Google сделала в 2009 году или Uber в 2015-м, – нанять лучших специалистов по робототехнике в мире и поставить перед ними задачу быстро разработать самоуправляемый автомобиль. Кроме того, GM связывали давние и крепкие отношения с Университетом Карнеги – Меллона. Отсюда следует вопрос: почему же они этого не сделали? Почему Детройту в целом понадобилось столько времени, чтобы осознать важность этого вопроса?

Один из моих хороших друзей в проекте Chauffeur – Адам Фрост, восемнадцать лет проработавший в Ford Motor, причем последние годы в качестве ведущего инженера. Он одним из первых в отрасли оценил масштаб грядущей трансформации. Одним из главных предметов его гордости было то, что на австралийском рынке, где работал, он добился применения защищающих голову подушек безопасности даже на самых дешевых моделях. Ветеран из Ford решил участвовать в проекте Google, поскольку расценивал автоматизированное управление как еще один шаг к более безопасному автомобилю, способный спасти на два порядка больше жизней, чем его подушки. «Они спасали, допустим, двести жизней в год», – так оценивает их Фрост. Самоуправляемые автомобили, по моим подсчетам, могут спасти больше миллиона.

«На мой взгляд, мы все спим за рулем, – признает Фрост, говоря об отношении основных автопроизводителей к самоуправляемым машинам. – Если бы Google испытывала свои машины в Детройте, может, индустрия очнулась бы раньше». Одной из проблем, говорит Фрост, является сама природа процесса испытаний. Разрабатывая самоуправляемый автомобиль, необходимо долго испытывать его на дорогах общего пользования, набрать миллионы миль пробега – только так инженеры могут удостовериться, что система адекватно ведет себя в любой обстановке. Но испытания на дорогах общего пользования – абсолютное табу для царствующей в Детройте культуры закрытых дверей, и поэтому там принято использовать дальние, тщательно закрытые от посторонних глаз полигоны.

Следует учитывать и классическую проблему новатора. Для крупной компании очень трудно начать революцию, которая затронет ее саму. Мало кому удавалось успешно пройти через такое. «Одним из факторов, работавших в пользу Google, было отсутствие у нее продуктов в этом секторе, – говорит Крис Урмсон. – Им не нужно было думать, как новый продукт впишется в существующую линейку. Достаточно было сконцентрироваться на разработке».

С этим ходом рассуждений согласен и Казеза. «Google не присутствовала раньше в этом бизнесе, и потому им не надо было расчищать место», – сказал он. Была еще и третья причина, по которой Детройт медлил, считает он: «В автомобилестроительных компаниях нет привычки в достаточной степени рисковать. В фирме типа General Motors или Ford есть вещи, в которых не следует рисковать, но есть и такие, где следует. Если мы разрабатываем тормозную систему, мы рисковать не хотим. Если строим новый завод – тоже. Если запускаем новый продукт – мы не хотим рисковать и здесь, поскольку продукт должен быть безопасен и так далее. Поэтому консервативная, склонная к минимизации риска культура более чем уместна при строительстве заводов или создании определенных продуктов. Но что, если мы строим опытный образец или испытываем новую бизнес-модель? Тогда подобная культура – преграда на пути к успеху».

Тот факт, что автомобилестроители сами производят «железо», – еще одна причина. Именно они проектируют рулевые колеса, фары, дверные ручки и отлично умеют делать так, чтобы все это прибыло в одно и то же здание в одно и то же время, чтобы превратиться в автомобиль, способный работать в жару и холод, днем и ночью, на протяжении сотен тысяч километров. Но самоуправляемый автомобиль, по сути, представляет собой задачу на разработку программного обеспечения и картографирование. Нужно написать очень много компьютерного кода, а у автомобилестроителей этот навык не развит. Глядя на проект самоуправляемого автомобиля в Google, автопроизводители предвидели, что их продукт разделит судьбу двух других, тоже сильно зависимых от программного обеспечения: персонального компьютера и смартфона. В самом начале революции, которую запустило появление ПК, вся власть принадлежала производителям аппаратного обеспечения, их марки представляли собой наибольшую ценность: Texas Instruments, Commodore, Hewlett-Packard. Затем оказалось, что основным отличительным фактором для компьютера стало программное обеспечение, в него загруженное, – и власть перешла к производителям операционных систем типа Microsoft и Apple, в то время как аппаратной части практически перестали уделять внимание. Этот феномен еще более заметен в смартфонах – владелец Apple iPhone едва ли вообще задумывается, где изготовлено его устройство. Зачем же автопроизводителям стимулировать технологию, которая отодвинет их в тень точно таким же образом?