Лоуренс Бернс - Автономия. Как появился автомобиль без водителя и что это значит для нашего будущего

Методы Toyota, более известные сегодня как «бережливое производство» (lean production), почти повсеместно пользуются репутацией способных улучшить качество при одновременном росте производительности труда и более экономном расходовании ресурсов. Крафчик, со временем ставший одним из лучших в мире экспертов по данному методу, изобрел термин «бережливое производство», впервые употребив его в статье 1988 года для журнала Sloan Management Review . Уволившись из NUMMI, он учился в Школе менеджмента Слоуна при МТИ, работал там у Джеймса Вумека, директора программы «Исследование автомобильной промышленности». В 1990 году Вумек написал основополагающую книгу о методах Toyota, вынеся изобретенный Крафчиком термин в название: «Машина, которая изменила мир: история бережливого производства». Американский принцип организации работы на конвейере состоит в том, чтобы не останавливать его ни при каких обстоятельствах, а поиск ошибок и устранение их последствий проводить в специальных зонах контроля качества в конце цикла. Бережливое производство, напротив, основано на необходимости сразу делать все без ошибок, и оно наделяет каждого рабочего правом остановить конвейер, если он видит дефект или недочет.

После МТИ Крафчик пришел на работу в Ford Motor Company и оставался там все 90-е годы, постепенно поднявшись по служебной лестнице до главного инженера линейки внедорожников Ford Expedition / Lincoln Navigator. Его тогдашняя супруга была врачом, и он завидовал, что ее работа ощутимо делает жизнь людей лучше. Крафчик смог найти аналогичный смысл в своей работе, когда внутри Ford стал добиваться установки новейших средств безопасности в качестве стандартного оборудования. На дворе была середина и конец 90-х годов, когда набирали популярность боковые шторки: они должны были защищать пассажиров в случае переворота автомобиля. Благодаря Крафчику они стали стандартным оборудованием на Lincoln Navigator. Он был глубоко разочарован тем, что не смог добиться того же на более дешевом Ford Expedition. Невозможность убедить руководство компании включить другие средства безопасности в стандартную комплектацию привели его к решению покинуть Ford в 2004 году. Следующим местом его работы стала Hyundai, корейская компания, тогда еще воспринимавшаяся как ничего из себя не представляющий, один из списка импортер автомобилей на американский рынок. Там он провел десять лет, постепенно заняв пост генерального исполнительного директора и став президентом североамериканского подразделения. Еще до прихода Крафчика Hyndai начала серьезно менять сложившуюся картину на американском автомобильном рынке, предложив лучшую в отрасли гарантию. Крафчик стал действовать в том же ключе, дополнительно создав ей репутацию фирмы, больше других уделяющей внимание безопасности, а также изменил маркетинг. Hyundai стала давать рекламу на Супербоуле [81] Финальная игра за звание чемпиона Национальной футбольной лиги (НФЛ) в американском футболе. – Прим. перев. , а во время кризиса 2008 года гарантировала возможность возврата автомобиля, если покупатель потеряет работу. Необычная тактика принесла свои плоды. Под руководством Крафчика североамериканское отделение Hyundai увеличило продажи на 75 %, с 400 000 до 700 000 автомобилей в год, при 19 % в среднем по отрасли.

Во время работы в Hyundai Крафчик приобрел привычку постоянно отслеживать данные из системы анализа аварий со смертельным исходом (Fatality Analysis Reporting System, FARS) NHTSA, где содержатся обстоятельства каждой смерти, случившейся в результате автокатастрофы. Благодаря тому, что он выяснил, он стал настаивать на оснащении автомобиля дополнительными средствами безопасности, такими как система, помогающая удерживаться в своей полосе на проезжей части, система поддержания дистанции и система экстренного торможения. Главный же результат анализа данных FARS был следующий: в большинстве аварий виноват человек за рулем. «Один из важнейших выводов, сделанных мной во время работы в Huyndai, – системы безопасности значат гораздо меньше, чем принято думать, – говорит Крафчик. – Свыше 90 % аварий происходит по вине людей».

Именно поэтому его потрясло создание Firefly, автомобиля без руля и прочих органов управления. «Большинство людей в отрасли, увидев его, покачали головой и сказали, что это пустые фантазии и время для него не пришло, – вспоминает Крафчик, – я же, увидев Firefly, сказал: “Боже мой, это поразительно – вот в каком направлении нам следует развиваться”».

Еще работая на своем следующем месте, на сайте оценки автомобилей TrueCar, Крафчик уже начал вести беседы с рекрутерами, в конечном счете они и привели его в директорское кресло Waymo. Однажды Крафчик приехал в Маунтин-Вью; так случилось, что к нему заглянул Сергей Брин и спросил, есть ли у него время поговорить. Крафчик сел с ним в его Tesla, и вместе они поехали забирать детей Брина из садика, расположенного неподалеку. Брин заговорил о различных деталях и системах своего автомобиля и стал интересоваться, во что может обойтись их производство. Он спросил Крафчика, что тот думает об основных автопроизводителях Америки в качестве партнеров для Chauffeur. Крафчик же, в свою очередь, задавал ему вопросы о разных сотрудниках, и его поразило, что кроме Адама Фроста практически никто не имел опыта работы в автомобилестроении.

Во время интервью с Ларри Пейджем он остановился на тезисе, известном в Ford как «императив эпизодического использования» – люди покупают машины в расчете на сценарий не каждодневного, а необычного, эпизодического их использования. Возьмите внедорожник, к примеру. Многие из них способны вместить восемь пассажиров, а полный привод позволяет буксировать 10 000 фунтов веса. Большинство водителей использует эти возможности максимум один раз в год. В основном нам нужен одно– или двухместный автомобиль, чтобы доставлять нас на работу и обратно. Тем не менее возможности, востребованные лишь изредка, оказываются при продаже автомобилей решающими. Подобная нерациональная трата ресурсов обязательно обратит на себя внимание эксперта по бережливому производству. «Для меня одной из самых важных сторон нашей будущей работы является возможность заменить парк неэффективных, расточительных автомобилей, – сказал Крафчик сооснователю Google, – на транспортные средства, спроектированные в точности для решаемой ими задачи».

В будущем, говорил Крафчик, примерно 75 % автомобилей на дорогах страны будут рассчитаны на одного или двух человек. Бывший генеральный директор Ford Motor и нынешний член совета директоров Alphabet Алан Малалли встретил Крафчика в аэропорту на своем седане Ford Taurus, и они отправились перекусить в ресторан неподалеку. За едой они обсуждали, каким образом лучше всего вывести технологию на рынок, включая ее установку на грузовики, организацию службы такси по модели «транспорт как услуга» или ее лицензирование крупнейшим автопроизводителям при сохранении контроля над датчиками и программным обеспечением.