Маршалл Голдсмит - Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно избавиться

Наличие или отсутствие этого недостатка — важный кри­терий, по которому мы оцениваем наших начальников. Он (в плане отрицательном) значит не меньше, чем положитель­ные качества: ум, решительность, находчивость. Если человек склонен перекладывать ответственность на других, вряд ли мы слепо пойдем за ним. Мы инстинктивно усомнимся в его надеж­ности, верности нам. И, соответственно, будем сторониться его

Если большинство перечисленных выше недостатков можно замаскировать умелой риторикой, то уклонение от ответствен­ности — привычка нескрываемо неприятная: вроде рыгания на публике. Оно всем заметно — и всем неприятно. Кто и когда говорил вам: «Вы замечательный начальник, потому что мы в восторге от вашей способности перекладывать все на чужие плечи» или: «Мне казалось, что вы часто ошибаетесь, но я из­менил свое мнение, когда вы свалили ответственность на друго­го и убедили меня, что виноват он».

Избегание ответственности — это вывернутая наизнанку склонность приписывать себе чужие заслуги: мы не лишаем других заслуженной славы, а, наоборот, сваливаем на них по­зор нашей неудачи.

Этот недостаток отличается особым свойством. Если прочие наши изъяны мы, как правило, сами не замечаем, то в данном случае все знаем и без посторонней помощи. Мы сознаем, что обязаны нести ответственность, но нам не хватает духа. И ищем козла отпущения.

Иначе говоря, мы понимаем, что совершаем межличностное «преступление», но не можем ничего с собой поделать.

Именно так стоял вопрос, когда я индивидуально работал с медиадиректором по имени Сэм. В своей компании он считался восходящей звездой, но глава компании (он меня и пригласил) полагал, что в лидерских качествах Сэма есть какой-то изъян. Я должен был выяснить, почему люди не стремятся работать под его руководством.

Опросив коллег Сэма, я быстро понял, что к чему. Сэм безошибочно распознавал таланты. Он в совершенстве владел искусством общения и умело налаживал контакты с труднодо­ступными продюсерами и сценаристами. Удача сопутствовала ему во многих проектах. Казалось, он не способен на ошибку. А ему самому нравилось поддерживать ауру непогрешимости. Именно этот образ и способствовал его стремительному взлету в компании. В Сэме видели победителя, человека, который да­леко пойдет.

Но вера в собственную непогрешимость была его ахилле­совой пятой. Тот, кто считает себя не способным на ошибку, естественно, никогда не признает свою неправоту. Я выяснил, что Сэм мгновенно устранялся от дел, как только возникали трудности или проблемы. Насколько искусно он находил та­ланты, настолько же искусно сваливал вину на других, подо­брав подходящую кандидатуру.

Такова была его манера перекладывания ответственности. Нечего и говорить, что подобное поведение не возвышало Сэма в глазах подчиненных.

Когда я предложил обсудить результаты опроса, он сказал:

— Не стоит. Я и так все знаю. Вам сообщили, что я не люб­лю брать на себя ответственность.

— Верно. Ваши люди считают, что вы перекладываете ее на других. В результате теряете их уважение. При такой установке вы не подниметесь на самый верх ни в этой, ни в другой компа­нии. Как же получается, что вы все о себе знаете и тем не менее повторяете одну и ту же ошибку?

Сэм не ответил. Даже теперь, когда результаты опроса ле­жали перед ним на столе, он не мог заставить себя признать неправоту. Но в кабинете были только мы с ним, и ни одного козла отпущения.

Я осмотрелся, увидел многочисленные бейсбольные релик­вии и решил облегчить разговор с помощью бейсбольных ана­логий.

— Никто из нас не совершенен, — начал я с банальности. — Никто не может все время быть прав. В бейсболе на миллион с лишним игр высшей лиги вряд ли наберется 30 идеальных. Ни ударов, ни проходов, ни мячей на первую базу. Даже в лучшие свои годы такие великие игроки, как Тай Кобб или Тед Уильямс, отбивали только 60% подач. Вы считаете себя более совершенным, чем Тед Уильямс?

— У меня потребность быть совершенным. А все несовер­шенное я отношу на счет кого-нибудь еще.

Следующий час мы говорили о том, какую злую шутку сыг­рало с Сэмом чувство собственной непогрешимости: он думал, что сохраняет безупречную репутацию мастера удачных реше­ний, а люди обращали внимание прежде всего на его ошибки и стремление избежать ответственности. Малопривлекательная черта характера сводила на нет все достоинства Сэма.

А потом, непогрешимость — это миф. Никто и не ждет ее от нас. Но когда мы ошибаемся, от нас ожидают признания ошиб­ки. В определенном смысле ошибка дает шанс показать, что мы представляем собой как люди и как лидеры. Репутация компа­нии в глазах клиентов зависит не столько от качества предостав­ляемых ею услуг (потребители на это рассчитывают), сколько от того, каким образом компания ведет себя в случае ошибки. Так и на рабочем месте. Признание ответственности производит куда более сильное впечатление, чем демонстрация успехов.

Когда Сэм понял, что уклонение от ответственности грозит его карьере, начался процесс изменения. Задача была не из сложных, но потребовала времени. Сэм принес извинения кол­легам за прошлые проступки и обещал не повторять их впредь. Он попросил помогать ему советами и сообщать о любом слу­чае, когда он, по мнению других, уклоняется от ответственно­сти. Он благодарил за замечания, даже если не считал их спра­ведливыми. Сэм неукоснительно придерживался этой линии, понимая: один провал — и все усилия пойдут насмарку. Через некоторое время упорство Сэма принесло первые плоды: люди понемногу стали забывать о прошлом. Полтора года спустя я вновь опросил коллег Сэма: его репутация ответственного чело­века была близка к идеалу.

Если подобная проблема стоит перед вами, значит, вы почти наверняка знаете, в чем ваш недостаток. Моя задача — помочь понять другое: вам не удастся никого провести (кроме, может быть, самих себя), и даже если вы думаете, что спасаете свою репутацию, на самом деле вы ее губите.

Каждый из нас обладает комплексом устойчивых поведенческих особенностей (позитивных и негативных), которые мы назы­ваем «я». Эти черты составляют, как мы считаем, неизменную основу нашей личности.

Если, например, мы решительно не способны подобающим образом отвечать на звонки — потому что перегружены, или просто недостаточно вежливы, или считаем, что тот, кому это действительно надо, сумеет до нас дозвониться, — то в каж­дом подобном случае даем себе мысленную индульгенцию: «Ну вот такой уж я. Принимайте меня таким, какой есть». Изменить эту черту характера — значит пойти наперекор своему «подлин­ному я». Это значит перестать быть «самим собой».