Маршалл Голдсмит - Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно избавиться

Может быть, вы зарабатываете деньги для семьи, а самой семье забываете уделить внимание?

Или произносите проповеди — и забываете делать то, о нем проповедуете?

Вряд ли вы хотите, чтобы ваши усилия и высокий профес­сионализм завели вас в такой тупик, где останется только ска­зать: «Что же я наделал?»

В ней мы освоим семишаговую методику изменений в межличностных отношениях и узнаем о том, как сделать перемены устойчивыми

Ну что, напугал я вас в предыдущей части? Картина рабочего места, где на каждом шагу сплошные монстры, вышла настоль­ко мрачной, что утром вам не захочется идти на службу?

Успокойтесь. Все не так страшно.

Стоит еще раз взглянуть на перечисленные мною недостат­ки — и вы поймете: большинство из них связаны с двумя хорошо знакомыми факторами — информационным и эмоциональным.

У журналиста и писателя Тома Вулфа есть концепция по­требности делиться информацией. Он считает, что нам свой­ственна непреодолимая потребность рассказывать другим о том, чего они не знают, даже если это не в наших интересах. Если бы не эта жажда поделиться информацией, журналистам пришлось бы туго. Никто не стал бы подбрасывать им хорошие сюжеты, никто не пожелал бы давать интервью, выбалтывать секреты своей фирмы или сыпать афоризмами направо и налево.

Неистребимое желание делиться информацией постоянно дает о себе знать в нашей повседневной жизни. Вот почему мы любим поражать знакомых на вечеринках эзотерическими по­знаниями (даже если чувствуем, что злоупотребляем их внима­нием). Вот почему коллеги по работе любят поболтать у ав­томата с газировкой (хотя понимают, что их пересуды могут дойти до тех, кому они перемывают кости). Вот почему друзья подробно рассказывают нам о своем здоровье или амурных по­хождениях (но отказываются слушать, в свою очередь, нас). «Избыточная информация» характерна для нашего повседнев­ного общения. Всем нам присуща непреодолимая потребность поделиться тем, что мы знаем. В этом мы не знаем удержу.

Итак, рассмотрим еще раз двадцать неприятных привы­чек. По меньшей мере половина из них связана со стремлением поделиться информацией. Когда мы вставляем веское слово, выносим оценку, подаем язвительную реплику, заявляем, что «сами все знаем», или объясняем, «почему это не годится», мы делимся информацией — сообщаем окружающим то, о чем они не знают. Мы убеждены, что помогаем людям стать умнее и лучше, а на самом деле достигаем противоположного резуль­тата. И наоборот: не признавая чужих заслуг или приписывая их себе, отказываясь извиняться или благодарить, мы утаиваем информацию.

Навязывание или сокрытие информации — две стороны одной медали .

Прочие привычки коренятся в навязчивой потребности ино­го рода, связанной прежде всего с эмоциями. Когда мы гневаем­ся, покровительствуем любимчикам, наказываем вестника, мы поддаемся эмоциям и выставляем их на всеобщее обозрение.

Информация и эмоции. Мы либо делимся ими, либо их скрываем.

Собственно, в этом нет ничего плохого. Мир стал бы более опасным и менее интересным, если бы мы не понимали, в каких случаях нужно делиться информацией, а в каких скрывать ее. Если информация полезна другим, ее следует сообщить. Если вредна, лучше придержать (вот почему секреты надлежит хра­нить). То же самое относится к эмоциям. Иногда их полезно проявить, а в других случаях не стоит.

Рискуя, в свою очередь, перегрузить вас информацией, я все же введу еще одно измерение. Когда речь идет об инфор­мации или эмоциях, мы должны решить, в какой мере их рас­крытие уместно.

Информация уместна, если это нечто безусловно полезное для другого человека. Но она оказывается неуместной, когда мы заходим слишком далеко или рискуем причинить кому-то ущерб. Обсуждение успехов конкурента — полезная вещь, если побуждает ваших людей работать усерднее, и вредная, если бро­сает тень на чью-то репутацию. Инструктаж тоже уместен, но до известного предела. Одно дело — объяснить человеку, как найти ваш дом, другое — описать каждый поворот, который к нему не ведет. Последнее явно неуместно. На каком-то этапе ваш собеседник будет перегружен деталями и запутается или подумает, стоит ли вообще к вам ехать.

То же самое относится к эмоциям. Любовь — по большей части уместная эмоция, а гнев — нет. Но и слова «я тебя люб­лю» могут стать неуместными, если мы произносим их слишком часто или в неподходящие моменты. А гнев, напротив, может быть полезен, если проявляется умеренными дозами в подходя­щие моменты.

Прежде чем делиться информацией или проявлять эмоции, мы должны решить, уместно ли это и до какого предела.

Я понимаю: столь широкая формулировка не может учесть тонкие нюансы всех возможных ситуаций. Но она задает общий контекст подхода к проблеме. Мы ведь не занимаемся здесь хирургией глубоко скрытых психологических «опухолей». Мы задаемся простейшими вопросами об основах поведения:

Уместно ли мое поведение?

До какого предела я могу дойти?

Я очень советую вам время от времени делать паузу и за­давать себе эти вопросы по поводу всего, что вы делаете или говорите, следуя инструкциям, которые вы найдете в семи гла­вах этой части. Мы пройдем путь от обратной связи к упреж­дающей. Я научу вас выявлять ваши недостатки, оценивать их серьезность и изменять поведение таким образом, чтобы не только вы от этого выиграли, но и коллеги заметили перемены (это очень важно).

Обратная связь существует с тех самых пор, как первый че­ловек наклонился к воде, чтобы напиться, и увидел собствен­ное отражение. Формальная обратная связь «снизу вверх», соз­данная в помощь руководителям, возникла лишь в середине прошлого столетия; именно тогда появились первые ящики для писем и предложений. Той разновидности обратной связи, ко­торой пользуюсь я, всего 30 лет. Обычно ее называют 360-гра­дусной обратной связью, поскольку она одразумевает опрос всех людей на всех уровнях организации. И пока не придумают чего-нибудь лучше, 360-градусная связь останется для успеш­ных людей самым надежным способом выяснить, что именно в их отношениях с коллегами нуждается в доработке.

Для успешных людей есть лишь две — зато очень серьез­ные — проблемы, связанные с негативной обратной связью: а) они не желают слышать от нас ничего негативного в свой адрес; б) мы не желаем сообщать о них ничего негативного.

Совершенно ясно, почему лидеры не хотят слышать непри­ятные вещи о себе. Они буквально бредят своим успехом. Более 95% представителей самых успешных групп считают, что стоят на верхней ступеньке в своей группе. С точки зрения статис­тики это нелепость, с точки зрения психологии — реальность. Негативная обратная связь служит для них доказательством того, что они не правы. Доказать успешным людям, что они не правы, — это все равно что заставить их измениться. Да ни за что !