Дэвид Тишлер - Проектируя бизнес: Как захватить рынок, адаптируясь к переменам. Опыт Coca-Cola

Масштабирование — самое сложное испытание для любой начинающей компании. Обычно это выражается в необходимости масштабировать производство продукции и масштабировать бизнес-модель. На первый взгляд в этом нет ничего сложного. Но это не так. Большинство компаний-стартапов на этом этапе выходят из борьбы. Вот вопросы, на которые должны ответить все, кто хотят, чтобы их компания стала устойчивой и жизнеспособной.

Как создать продукцию, которую можно масштабировать как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения?

По мере роста продаж начинают формироваться определенные шаблоны, и настоящее испытание заключается в том, чтобы придумать, как производить больше товара, когда спрос растет, и как сокращать производство, когда спрос падает (причем делать это нужно без ущерба для качества). Если вы найдете способ масштабировать производство продукции в сторону увеличения или уменьшения в зависимости от спроса, то сможете управлять денежным потоком, завоюете доверие как бренд, обеспечите стабильность в отношениях с акционерами и другими заинтересованными сторонами и, надо надеяться, обретете лояльных потребителей.

Как создать масштабируемую бизнес-модель?

Если первый вопрос касался качества, то второй касается количества. Начинающей компании дьявольски трудно создать продукцию, которая будет востребована множеством людей, тем более в быстрорастущей отрасли. Еще более сложная задача — произвести такую продукцию, наладить систему распространения и с прибылью продать. Как уже отмечалось, такое удается только каждой десятой новообразованной компании.

Если ваша компания одна из них, ваш следующий шаг — найти способ производить больше при тех же затратах . Например, если за год бизнес принес вам $1 млн прибыли при операционных расходах $100 000, то на следующий год вашей целью должен стать объем выручки $2 млн при том же уровне операционных затрат. То есть вы должны, поддерживая расходы на прежнем уровне, получить больший доход. Если для получения дохода в размере $2 млн вам придется увеличить расходы до $200 000, значит, ваша бизнес-модель не масштабируется. Возвращайтесь к началу и ищите другие варианты.

Урок 3

Добивайтесь вовлеченности, а не личных заслуг

Каждому хочется получить признание за хорошо выполненную работу. Это свойство человеческой натуры. Я обнаружил, что есть нечто более важное, чем стремление сделать себе имя, если вы действительно хотите добиться перемен. Секрет в том, чтобы заручиться общей поддержкой, иными словами — добиться, чтобы все сотрудники компании захотели двигаться в одном направлении. В этом случае важно выпячивать свои личные заслуги, когда дела идут в гору (или принять удар на себя, если что-то идет не так).

Редко когда мое выступление обходится без того, чтобы кто-нибудь задал мне вопрос, как добиться общей вовлеченности. Формулируются вопросы по-разному, но все они, в сущности, сводятся примерно к следу­ющему: «Как вам удалось добиться того, чтобы разные команды действовали сообща в интересах данного проекта?» или «Как нам добиться того, чтобы руководство сфокусировалось на инновациях?».

Отвечая на подобные вопросы, я всегда говорю одно и то же: «Запомните, здесь нет места личным достижениям». Это не сработает, если вы попытаетесь использовать компанию, бренд или ваших коллег по работе как средство, чтобы сделать себе имя. Люди легко это заметят. Не имеет значения, насколько хороший вы оратор, сколько у вас поклонников в Twitter или сколько раз вы попали на обложку журналов, — вы все равно не добьетесь никаких реальных перемен, если будете тянуть одеяло на себя, стараясь присвоить все лавры себе или своей команде.

В 2009 г. журнал Fast Company признал мои заслуги как дизайнера в своем ежегодном рейтинге «Мастера дизайна» (Masters of Design). Когда я только узнал, что они рассматривают мою кандидатуру, я очень обрадовался. А кто бы не почувствовал радость? Но, если честно, я еще и сильно перепугался. Когда даешь интервью журналу или какому-нибудь другому средству информации, то никогда не знаешь, чем это может обернуться, — мы не можем контролировать, что они в итоге напишут.

К тому моменту, когда мне представилась такая возможность, мы уже пять лет формировали корпоративную культуру, ориентированную на дизайн. И надо сказать, достигли значительного прогресса, даже большего, чем я мог вообразить, начиная это дело. У нас было о чем рассказать и чем подтвердить свои успехи, мы были очень сплочены. И меньше всего на свете мне бы хотелось разрушить все это, потерять доверие людей и хоть в малейшей степени подвести компанию — а именно это случилось бы, если бы весь материал был посвящен мне одному.

Когда в Атланту приехала корреспондентка, чтобы побеседовать со мной, я настоял, чтобы она побеседовала и с другими сотрудниками — не только членами нашей маленькой команды дизайнеров, но и с людьми из других подразделений. Было важно, чтобы она составила целостное представление о роли и месте дизайна в жизнедеятельности компании, поскольку все, что мы делали с помощью дизайна, могло дать эффект, только если все в компании были согласны двигаться в одном направлении. Мы же сделали дизайн образом мышления, а не просто руководством к действию.

Когда вышел номер, возникло легкое напряжение (в конце концов, это же мое лицо поместили на обложку), но в конце концов по большей части публикацию восприняли как знак признания компании, а не лично Дэвида Батлера. Большинство были горды, что Coca-Cola Company была признана компанией, ориентированной на дизайн.

Собственно, на это я и надеялся.

Главный вывод:Я — это ничто, мы — это все.

Упростить, стандартизировать, соединить все воедино

Если вернуться к теории «золотого круга», то масштабирование — это наш ответ на вопро с «Зачем?» . Иными словами, это наша цель. Два других параметра — как мы разрабатываем дизайн и что становится объектом дизайна — должны подчиняться нашей стратегии роста, основанной на масштабировании.

Когда компания-стартап достигает точки, в которой ее целью становится уже не выживание, а достижение масштаба, для нее все сильно меняется. До этого момента она играла в игру под названием «остаться в живых», делала все, что потребуется, чтобы достичь следующего уровня. Ни последовательности процессов, ни правил внутреннего распорядка, ни должностных обязанностей сотрудников, ни хоть сколько-нибудь определенной структуры не было, разве что несколько общих правил, в лучшем случае. Но с этих пор все это им понадобится. Чтобы получить хоть какой-то шанс масштабироваться, в компании должны определить, что у них получается делать хорошо, и сосредоточиться именно на этом, придерживаясь постоянства, касается ли это упаковки, системы отбора персонала или составления отчетов о командировках и командировочных расходах.