Дэвид Тишлер - Проектируя бизнес: Как захватить рынок, адаптируясь к переменам. Опыт Coca-Cola

И этот феномен не связан исключительно с Кремниевой долиной или возможностями, существующими только в условиях высокоразвитых рынков, подобных США. Современное глобальное сообщество стартапов простирается от Нью-Йорка до Непала. Коворкинги теперь есть в каждом городе мира. Почти во всех крупных организациях имеются свои инкубаторы и программы-акселераторы для ускоренного вывода новшеств на рынки. Всем открыт доступ к альтернативным механизмам привлечения средств (таким, как краудфандинг). Кроме того, появились замечательные организации вроде Startup Weekend, способные за 54 часа обучить любого тому, как преодолеть путь от идеи до стартапа. Благодаря этим факторам образовалась гигантская экосистема стартапов, которая беспрецедентно упростила и облегчила задачу открытия собственного бизнеса для каждого, кто этого пожелает.

Но конкурентам теперь как никогда легко и просто позаимствовать вашу идею, переманить ваших лучших сотрудников и поживиться за счет вашего рынка. Вспомним, например, компанию Groupon: она взяла головокружительный старт и быстрее, чем любая другая компания в истории бизнеса, вышла на уровень дохода $1 млрд. Однако соперники Groupon немедленно последовали ее примеру, и с тех пор акции Groupon теряют в цене.

В наши дни встает новая проблема — удержать на плаву бизнес на такое время, которого хватит, чтобы обеспечить ему длительное конкурентное преимущество или масштаб. Здесь-то и заложено зерно, из которого взойдет росток четвертой эпохи инноваций. Если крупные компании со своими колоссальными активами и глобальным масштабом усвоят стиль поведения начинающих предпринимателей, скажем, станут быстро адаптируемыми, как стартапы, ничто, в сущности, не помешает им занять лидирующие позиции в этой новой эпохе.

Дизайн для адаптации

Итак, каким образом компания с помощью дизайна может стать более адаптируемой? Часть II полностью посвящена ответу на этот вопрос.

Дизайн для развития способности адаптироваться имеет иную цель, предполагает иной процесс и дает совершенно иной результат, чем дизайн, направленный на масштабирование.

Мы увидим, как компания Coca-Cola применяет дизайн для адаптации, чтобы быть умнее, быстрее и бережливее и при этом создавать новую ценность и обеспечивать устойчивый рост. Мы продемонстрируем вам, что и ваша компания может добиться того же, и расскажем как.

ГЛАВА 4 Быть умнее

У всякого есть свой план до того момента, пока не дашь ему по зубам.

Майк Тайсон, боксер, экс-чемпион в тяжелом весе

Мне всегда нравился мой BlackBerry. Он прост в пользовании, и посылать с него электронные письма было намного проще, чем с лэптопа. Я много разъезжаю, и осознание, что благодаря своему BlackBerry я не привязан к одному месту, давало мне ощущение свободы. Обычно я проверял свой электронный ящик прямо перед вылетом, а затем еще раз, когда приземлялся. Фантастика!

Разумеется, я был не единственным счастливчиком. Несколько лет назад мобильные устройства BlackBerry пользовались такой огромной популярностью, что их даже прозвали «крэкберри», поскольку они вызывали настоящую зависимость, как наркотик.

Свой BlackBerry я носил в переднем кармане джинсов. У меня даже выработался рефлекс, как у собаки Павлова: стоило мобильнику завибрировать, как я тотчас хватался за него. Эта привычка со временем приобретает такую силу, что некоторые, по их признанию, нередко ощущают фантомные вибрации — им кажется, будто аппарат завибрировал, хотя на самом деле он не делал этого52.

С 2004 по 2010 г. компания BlackBerry фактически властвовала на рынке мобильных телефонов. Теперь на ускоренной перемотке доходим до наших дней: BlackBerry спустился со своих высот и вместо 50%-ной доли рынка лишился почти всего.

Как так? Дело в том, что BlackBerry попросту не сумела приспособиться к новым условиям. Когда на рынке начался сдвиг спроса от мобильных телефонов к смартфонам, с инновационных технических средств акцент сместился на инновационный софт, от новых аппаратных технологий к мобильным приложениям, — компания BlackBerry продолжала совершенствовать «железо».

Казалось бы, почему бы нет? Ведь до сих пор все это прекрасно работало. Разумеется, в BlackBerry видели, что делает Apple, но предпочли следовать прежним курсом. В конце концов, в Apple занимались компьютерами. Что они могли понимать в мобильных телефонах? Так и видится, как менеджеры BlackBerry, собравшись в зал заседаний, дружно подтрунивают над первым iPhone, возможно, обзывают его игрушкой или поделкой самого худшего сорта, которую смешно принимать в расчет. Музыка, программы, фотокамера — зачем все это в телефоне? BlackBerry, как и большинство успешных компаний, привычно фокусировалась на безупречном исполнении — на том, что хорошо зарекомендовало себя в прошлом, — конструировала красивые мобильные телефоны и продавала их по всему миру. В BlackBerry использовали дизайн для масштабирования, но не для адаптации.

В отличие от Apple в BlackBerry не поняли, как применять дизайн, чтобы учиться новому и адаптироваться к стремительно меняющимся запросам рынка. По правде говоря, компания Apple, выводя на рынок свой первый смартфон, тоже не имела ясного представления, какие его свойства окажутся востребованными потребителем. Если вы приобрели в свое время одну из первых моделей iPhone, то, вероятно, припоминаете, что они часто сбоили и были очень ненадежны. Но этот первый пробный камень позволил компании Apple очень быстро разобраться, что хорошо, а что плохо, и сделать выводы. А многим до сих пор невдомек, что учиться на собственных ошибках — неотъемлемая часть разработки дизайна с целью развития способности адаптироваться.

Используя дизайн для адаптации, компании могут обучаться быстрее и становиться умнее, а это снижает риск краха.

Глядя в прошлое, становится очевидно, как в BlackBerry пропустили сдвиг в масштабах целой отрасли. Будучи далеко не игрушкой, iPhone в действительности представлял собой чрезвычайно умное решение компании Apple в сфере дизайна. Это решение позволило Apple одним прыжком внедриться в совершенно новую для себя отрасль, перевернуть в ней все с ног на голову и занять лидирующее положение — с проворностью и разрушительной силой стартапа.

«Мир не остановился в угоду BlackBerry, и сегодня мы наблюдаем, к чему это привело», — говорит Билл Крехер, аналитик фирмы Edward Jones. В 2013 г., когда BlackBerry вывела на рынок смартфон Z10, поддерживающий приложения, она уже не попадала в тренд — отставание составило не менее двух лет53.

Трудно предположить, что руководители BlackBerry по рассеянности не замечали, как меняется мир за их порогом. Не сомневаюсь, что у них имелся основательный бизнес-план, модель долгосрочного развития, а возможно, даже вдохновля­ющий видеоролик, призванный поддерживать топ-менеджмент в уверенности, что все идет хорошо. Но в отличие от того времени, когда руководитель мог позволить себе потратить время на сбор информации, оценку ситуации и не спеша составить стратегический план, как это было на протяжении почти всей истории бизнеса, сегодня временной интервал, отпущенный компании на то, чтобы осознать свои ошибки и скорректировать курс, стал катастрофически коротким.