Дэвид Тишлер - Проектируя бизнес: Как захватить рынок, адаптируясь к переменам. Опыт Coca-Cola

Имейте в виду: стартапы — это не уменьшенные версии крупных компаний. Они даже не уменьшенные версии мелких компаний. Стартапы, по большому счету, еще даже и не компании.

Стартап — временное образование, предназначенное для поиска воспроизводимой масштабируемой бизнес-модели48.

Существует огромная разница между бруклинской компанией Kickstarter и какой-нибудь парикмахерской Joe's на западе 132-й улицы в Гарлеме, хотя у обеих компаний по горстке сотрудников и очень скромная офисная площадь. Kickstarter изначально проектировалась так, чтобы из местного бренда вырасти как минимум до общенационального, а возможно, и до глобального уровня. За первые три года компания Kickstarter несколько раз меняла бизнес-модель, чтобы подстроиться под рынок. А сейчас почти каждую неделю обновляет свой продукт. И ее бизнес растет по экспоненте. Kickstarter бросает вызов старым моделям привлечения инвестиций, выстраивая целую новую индустрию вокруг краудфандинга — народного финансирования, то есть привлечения добровольных пожертвований на реализацию бизнес-проектов.

Другие дело парикмахерская Joe's. С первых дней заведение ориентировалось на единственную цель — заниматься тем, чем исстари занимались парикмахерские, — делать клиентам лучшие в своем квартале стрижки (и, может быть, в какой-то мере разносить слухи). У Joe's старая как мир бизнес-модель, и что-то менять фирма не собирается, разве что подновить вывеску или обзавестись креслами поудобнее. Она просто-напросто не проектировалась для того, чтобы расшатать прежние устои в своей отрасли или потягаться с общенациональными сетями парикмахерских салонов, вроде Supercuts, Great Clips или Fantastic Sam's. Joe's никогда не откроет филиалы в Индонезии или Бразилии. И я уверен, старина Джо вполне доволен своим положением.

Стартапы же используют дизайн совершенно иначе.

Подход стартапов к дизайну, охватывающий все, начиная от их продукции и заканчивая командой, партнерскими отношениями и моделями получения дохода, способствует адаптации.

Руководство больших и устоявшихся компаний может спросить: «Почему мы не можем сделать так же? Почему крупные бренды не могут делать то же, что стартапы? И почему мы не можем добиться такого же экспоненциального роста, как эти выскочки?»

Старая гвардия — большие умельцы проектировать бизнес в расчете на масштабирование. Они построили замечательные компании, которые управляют глобальными брендами, цепочками поставок и каналами дистрибуции. У них талантливые кадры. У них наработанные связи. У них много денег. И все же они тщетно пытаются следовать примеру стартапов. После того как они на протяжении десятилетий занимали ведущие позиции в своей отрасли, кажется маловероятным, что может явиться какой-то новичок и в мгновение ока перевернуть с ног на голову всю отрасль.

Вспомним, например, Instagram — стартап, создавший мобильную сеть для обмена фотографиями. Эту компанию в 2012 г., когда она только-только вставала на ноги, приобрела Facebook за $1 млрд деньгами и акциями. Instagram меньше чем за два года из бренда, не приносившего прибыль и неинтересного пользователям, превратился в бренд, стоимостью $1 млрд и аудиторией более 30 млн человек49.

Почему же бренд Kodak не сумел сделать нечто подобное? В конце концов, Kodak на протяжении 100 лет считался признанным авторитетом в фотографии. Как же вышло, что компании, у которой в активе многолетний опыт ведения бизнеса и рыночных исследований, бесценная интеллектуальная собственность, несколько дорогостоящих брендов и мощнейшая исследовательская база, очевидно, не хватило навыков реагирования и адаптации, чтобы вовремя разглядеть открывающуюся возможность и использовать ее? В 2001 г., когда основатели Instagram еще сидели за партами в школе, компания Kodak купила Ofoto, одну из первых предшественниц Instagram, но не смогла реализовать на практике заложенный в этом приобретении потенциал50.

Куда мы идем, ждет ли нас участь Kodak или успех Insta­gram — вот о чем бессонными ночами думают представители старой гвардии. Не выбрасываем ли мы деньги на ветер? Не угрожает ли опасность тому или иному нашему бренду? Не грозит ли всей нашей отрасли уже завтра крах?

Думаю, вы догадываетесь, какого качества недостает крупным компаниям. Это способность быстро адаптироваться. И, как уже отмечалось, это качество не появляется само собой, оно может быть только результатом дизайна.

Четвертая эпоха инноваций

А теперь представьте, что будет, если компании, принадлежащие к старой гвардии, найдут способ адаптироваться к переменам так же быстро, как это делают Square, Dropbox или Facebook? Что будет, если Sony направит свои колоссальные активы — влия­ние, ресурсы и связи — на достижение такого же значительного и быстрого роста? Позволит ли это компании хотя бы отчасти ослабить давление на свой бизнес и обзавестись новыми источниками дохода, а также стать более соответствующими духу времени, чтобы поддерживать связь с новым поколением?

Согласно многочисленным предсказаниям, мы входим в новую эпоху, когда в центре внимания будут инновации в области моделей хозяйствования.

Давление на бизнес, вызванное возросшей сложностью и открывающимися возможностями, по сути создает беспрецедентные условия. В 2012 г. в статье Harvard Business Review Скотт Энтони, исполнительный директор Innosight, фирмы Клея Кристенсена, которая консультирует компании по вопросам инноваций, назвал данный феномен «четвертой эпохой инноваций»51.

Особенность этой эпохи, пишет Энтони, в том, что роль ведущих в инновационных процессах возьмут на себя крупные компании. В его представлении история такова.

Первая эпоха инноваций известна как эпоха изобретателей-одиночек. В существовавших тогда обстоятельствах вносить в жизнь революционные новшества могли отдельные индивиды, например братья Райт, Эдисон или химик-фармацевт Джон Пембертон. Они не испытывали недостатка во времени или давления конкуренции, а потому могли позволить себе работать в удобном для себя темпе и осуществляли перевод своих изобретений на коммерческие рельсы, опираясь только на имеющиеся у них ресурсы.

Однако в результате усовершенствования сборочного конвейера инновации оказались не под силу одиночкам. Настала вторая эпоха инноваций, эпоха корпоративных научно-исследовательских лабораторий. Роль главных разработчиков и поставщиков крупных изобретений коммерческого характера взяли на себя крупные компании, располагающие солидной научно-исследовательской базой, например DuPont, Procter & Gamble и IBM.

Вторая эпоха, в свою очередь, создала предпосылки для третьей эпохи инноваций, нынешней, в которой главной движущей силой выступают стартапы при поддержке венчурного капитала. Как гласит история, активные, деятельные сотрудники крупных компаний, разочарованных инертностью и неповоротливостью работодателей, стали сводить знакомства с предприимчивыми людьми, чтобы начать собственное дело, часто при поддержке венчурных капиталистов. Это были не просто новые компании, они представляли собой фирмы, имеющие большую цель и бизнес-модели, специально спроектированные с прицелом на быстрый рост, их мы сегодня и называем стартапами .