Дэвид Тишлер - Проектируя бизнес: Как захватить рынок, адаптируясь к переменам. Опыт Coca-Cola

Лови неудачу

В сообществе стартапов есть расхожее выражение: « Падай, да поскорее» . Зайдите в любой коворкинг-центр или в офис делающего первые шаги стартапа, и наверняка увидите этот девиз, написанный на плакате или прямо на стене.

Стартапы на первых порах знают очень мало. Они не знают своего клиента. У них могут быть лишь очень туманные представления о товаре или услуге, на которых они собираются строить свой бизнес. Зачастую они даже не знают, каков размер рынка, на котором собираются конкурировать. У них просто нет возможности спокойно сесть и разработать четкий бизнес-план, а потом претворить его в жизнь. Они не знают даже того, что именно они не знают. Их задача — взять старт. А учатся они по ходу дела.

Кроме того, у большинства стартапов нет таких ресурсов, которыми располагают крупные компании, — людей, времени или денег. Стартапы существуют в мире, где завтрашний день в буквальном смысле может оказаться для них последним. Они не могут позволить себе роскошь страшиться провала. Они должны принять этот факт и воспользоваться им. На самом деле стартапы стремятся встретить провал как можно скорее, чтобы переключиться на что-то другое, неважно что. « Падай, да поскорее » — не просто крылатая фраза. Для большинства основателей нового бизнеса это ключевая ценность, неотъемлемая часть метода их работы.

Хотя сотрудникам крупных компаний это может показаться чуждым или даже пугающим, того рода давление, которое испытывают стартапы, может быть весьма полезным. Замечаете ли вы, ощущаете ли вы или нет, но любая компания стоит перед лицом потенциального провала. Возможно, пока вы не осознаете всей остроты этой проблемы, но это только пока. Почему бы не постараться упредить эту опасность? Почему не подготовиться к грядущему?

Не обязательно быть стартапом, чтобы научиться переживать быстрый провал.

Любая команда или компания может запустить проект, кампанию или инициативу так же, как это делают стартапы. Изучить запросы или потребности людей, изготовить прототип, оценить, что в нем работает, а что нет, а затем многократно повторить это — методика, которой может воспользоваться каждый.

Хотя это может восприниматься как нечто новое, базовые принципы известны давно.

В одной из моих любимых историй рассказывается о парне по имени Норман Ларсен. Это он изобрел и разработал аэрозоль WD-40, которой можно смазывать скрипучие двери, чистить гитарные струны, выводить с одежды пятна и делать еще много полезного. Но многие не знают, что название WD-40 расшифровывается как Water Displacement [вытеснение воды], 40-я формула.

Как гласит история, в 1953 г. перед Норманом стояла задача: найти способ предотвращения коррозии на компонентах ядерных ракет57. Он решил, что если он и его немногочисленная команда сумеют изобрести средство, которое устранит или вытеснит частицы воды с поверхности деталей ракет, это предотвратит коррозию. Прежде чем у него получилось, Норман 39 раз потерпел провал. И только 40-я попытка оказалась удачной. Как потом выяснилось, изобретенное им средство имеет еще множество полезных применений, в том числе в быту, и вскоре оно завоевало бешеный успех. Интересно, могло бы это изобретение рассчитывать на такой же успех, если бы Норман остановился на 34-й попытке?

Быстрый провал означает быстрое обучение.

Так что, если вас пугает мысль, что вы можете провалиться, замените это страшное слово другим: учиться , потому что, в сущности, быстрый провал означает быстрое обучение. С каждым провалом вы становитесь умнее, поскольку начинаете лучше понимать, что работает, а что нет.

Притом что концепция быстрых провалов прочно укоренилась в сообществе стартапов, факт, что гораздо сложнее применить этот подход в крупной компании, не получил распространения. Когда компания приобретает определенный масштаб, ключом к успеху для нее становится планирование и исполнение. Наиболее эффективными управленцами оказываются сотрудники, способные разработать четкий план и неукоснительно ему следовать. На таком уровне провалы в общем и целом не приветствуются, поскольку их обычно истолковывают как ошибки планирования или ненадлежащего исполнения. В публичных компаниях, находящихся под постоянным давлением необходимости демонстрировать высокие ежеквартальные показатели, не принято гордиться провальными проектами, независимо от того, насколько ценным был полученный урок.

Дизайн поможет любой компании быстро переключиться с провала на процесс обучения.

Вернемся к модели «золотого круга».

Если мы говорим о дизайне для адаптации, то способность быстро адаптироваться и будет ответом на вопрос «зачем» — нашей целью. Процесс, то есть ответ на вопрос « Как? », будет таким: через обучение, построение и измерение. А ответом на вопрос « Что? », то есть продукция, дизайн которой мы разрабатываем, в данном случае будут наборы Lego. Учиться, строить и измерять — тот самый процесс, который осуществляют большинство сегодняшних стартапов и сердцевина метода, который Эрик Рис и другие авторы называют Методом бережливого стартапа [The Lean Startup Method].

Переходя к вопросу « Что? », разберемся, почему важно воспринимать свою продукцию или услугу как большую коробку с кубиками Lego.

Не Lamborghini, а конструктор Lego

В главе 1 мы говорили, что у любой компании есть возможность решить весьма сложную, но открывающую отличные перспективы задачу — увязать разработку дизайна со своей стратегией роста. Именно это делает дизайн стратегическим . Так что в конечном счете дизайн действительно обеспечивает рост, соединяя принятый в компании подход к дизайну и направление для роста. Если компания разработала продукт и он допускает возможность масштабирования до общенацио­нального или даже глобального уровня, единственный верный для компании путь — проектировать Lamborghini, то есть создавать идеально интегрированные системы.

Именно в этом направлении двигалась компания Coca-Cola на протяжении почти 100 лет, превращая марку Coca-Cola в культовый бренд глобального масштаба, стоимостью миллиарды долларов. Как уже отмечалось в главе 2, реша­ющими факторами, которые позволили компании масштабировать бренд Coca-Cola, послужили: формула напитка, особый шрифт логотипа, контурная бутылка и прочие элементы.

Однако компании потребовалось нечто большее, когда она резко переориентировала бизнес-модель на выпуск всех категорий напитков. Coca-Cola Company и сегодня продолжает разрабатывать дизайн с учетом масштабирования, но теперь у нее есть столь же острая потребность в дизайне для адаптации. Рост компании зависит от того, насколько эффективно она использует возможности, заложенные в ее обширном портфеле брендов и продуктов одновременно в разных странах и разными способами. Сложность ее внутреннего устройства в сочетании со сложными условиями внешней среды требует от компании по-иному подходить к дизайну, независимо от того, для чего он используется, будь то планирование коммуникаций, упаковки, торговых стеллажей, морозильных установок, внешнего вида грузовиков, логистических цепочек, партнерских отношений — словом, всего того, что приводит в действие шестеренки ее бизнеса. Независимо от опыта в большинстве случаев в компании не знают твердо, чего хотят потребители и в каком направлении будет развиваться рынок. Этого не знает никто. Единственное, что знают в компании, — это что все будет меняться и потому нужно найти способ меняться вместе с рынком. Подход к дизайну, избранный компанией, должен помогать ей учиться и приспосабливаться.