Дэвид Тишлер - Проектируя бизнес: Как захватить рынок, адаптируясь к переменам. Опыт Coca-Cola

По мере того как ставки повышаются, а сложность внешних условий возрастает, умение использовать дизайн для того, чтобы учиться и адаптироваться, приобретает решающее значение. Никогда еще не была столь сложной обстановка, в которой руководителям приходится принимать решения, цена которых может быть равнозначна жизни или смерти компании.

Вот что было сказано на Всемирном экономическом форуме 2012 г.: «Новый контекст, в котором оказались руководители компаний, с точки зрения структуры стал совершенно иным. Он отличается сложностью, изменчивостью и неопределенностью. Большинство осознают свою неготовность осуществлять функции управления в таких условиях. На современных руководителей постоянно оказывает давление необходимость принимать решения в обстановке высокого темпа и переизбытка информации. Настоятельное требование результатов, постоянное и пристальное внимание, а также отсутствие ясности относительно последствий принимаемых ими решений порождают боязнь ошибок и парализуют процесс принятия решений»54.

Испытывай себя, или это будут делать другие

Не обязательно быть главой компании или государства, чтобы на себе почувствовать, каково это. Всем нам приходится что-то серьезно менять — совершать крутые повороты — в своей карь­ере, чтобы соответствовать требованиям времени. А значит, нужно обладать находчивостью в сочетании с развитым интеллектом, чтобы разглядеть грядущие перемены и возможности адаптации своих навыков к окружающим условиям, которые что ни день меняются.

В 1995 г. на горизонте возникла огромная волна — это был Интернет.

Это было давно, еще на заре Всемирной паутины — сегодня мы романтически называем ее Web 1.0. Тогда Стив Джобс еще не вернулся в Apple. Тогда еще не существовало Google. Не было блогов, Twitter и Snapchat. И ничего социального .

Излюбленным браузером был Netscape, и большинство пользователей подключались к Интернету с настольных компьютеров через модем по обычной коммутируемой телефонной линии связи. В то время существовало всего около 100 000 сайтов ( веб-страницы — так их тогда называли). Через два года их количество перевалило за 100 млн а сегодня в Интернете насчитывается уже более 700 млн сайтов55.

В то время я работал в динамично развивающейся дизайнерской фирме. Клиенты у меня были изумительные, а коман­да просто бесподобная, и я чувствовал, что достиг пика своей карьеры. Еще я вел курсы по дизайну в рамках новой медиапрограммы. Все вокруг твердили о новой экономике, которую будет питать новая технология. Предметом одного из моих курсов было проектирование новых систем, которые требовали технологий, тогда казавшихся делом далекого будущего. Одна, например, представляла собой абсолютно новую для того времени цифровую платежную систему, подобную нынешнему биткоину.

Я уже видел, что накатывает огромная волна чего-то совершенно нового. Будучи заядлым серфингистом, я, хоть и не представлял пока, что это за волна и в каком направлении она движется, хотел поймать ее. Я уговорил одного нашего инженера и своего коллегу-дизайнера запустить небольшой побочный проект, которому мы дали название Process1234. Мы предвидели, что вскоре возникнет большая потребность в серьезных компаниях, которые умеют разрабатывать новые продукты и услуги на базе Интернета, и считали, что у нас получится построить на этом консалтинговый бизнес нового типа. Мы протестировали нашу идею от начала и до конца, выполнив несколько сторонних заказов, — все работало! Мы уволились из фирмы и бросились в омут предпринимательства.

Оглядываясь назад, я понимаю, что мы даже не представляли себе, на что идем, но нами двигала твердая уверенность, что, будучи дизайнерами, сможем сориентироваться и понять, что к чему, и тогда мы изменим этот мир.

Забавно, но наш проект Process1234 заработал, и даже хорошо. Меньше чем за полгода мы вышли на прибыльность и располагали крепкой бизнес-моделью. Тогда я усвоил урок, особенно понятный большинству основателей нового бизнеса: одна из первых задач — еще на старте детально обговорить с партнерами, что считать верхним пределом. Иными словами, изначально определить, что считать успехом. Я хотел дорастить наш бизнес до небес, потолок у меня в этом смысле был очень высоким. Но один из моих партнеров считал, что бизнес должен оставаться маленьким. В итоге мы не сумели обеспечить масштаб нашему Process1234 и прикрыли лавочку, пополнив ряды печальной статистики 90%-ной смертности среди начинающих компаний.

Зато я вынес для себя очень много полезного. Чего я не понимал в те времена, так это что, хотя нам не удалось масштабировать Process1234, мы на практике удостоверились, что потребность, на которую мы ориентировались, в действительности существует и что наша бизнес-модель работоспособна. Как выяснилось, мы были не одиноки. Аналогичная идея возникла и у других, так что благодаря приобретенному опыту мои акции на рынке труда заметно повысились по сравнению с тем, какими бы они были, если бы я продолжал трудиться дизайнером в фирме. Вскоре я переехал в Нью-Йорк и влился в новый бизнес, впоследствии переросший в бум (а потом и крах) доткомов.

Всякий профессионал, всякая компания и организация должны научиться время от времени подвергать себя испытанию, иначе это сделает кто-то другой.

В биографии Стива Джобса, блестяще описанной Уолтером Айзексоном, где-то в середине книги есть любопытный эпизод, где со всей ясностью формулируется необходимость перемен. Речь идет о 1997 г., когда Джобс после десятилетнего изгнания возвращается в Apple и просит совета у своего наставника и бывшего партнера Майка Марккулы, как вернуть компании ее прежнюю силу. Вот как это описано у Айзексона[25]: «Джобс задался целью сделать компанию, которая выдержит любые перемены, и он спросил Марккулу, какова формула успеха. Марккула ответил, что компании-долгожители умеют обновляться. Hewlett-Packard делает это постоянно, сначала компания производила измерительное оборудование, затем калькуляторы, а потом — компьютеры. "Microsoft вытеснила Apple из компьютерного бизнеса, — сказал Марккула. — Тебе придется обновить компанию и переключиться на производство других потребительских товаров или устройств. Бери пример с бабочки, преображайся". Джобс говорил мало, но в целом был согласен»56.

Всем известно, что было дальше. Акции Apple, продававшиеся по $13,25 в тот день, когда был изгнан Гил Амелио, занимавший пост президента компании в 1994–1997 гг., при Джобсе в сентябре 2012 г. взлетели до $700 за акцию.

Способность адаптироваться — обязательное качество, без него не обойтись. Хорошая новость в том, что любая компания может стать умнее и обрести с помощью дизайна способность учиться и адаптироваться.