Кристин Комафорд - SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе

• Третий промах. Спросите: «Ваша должность слишком высока?» Кажется, что у человека чересчур много обязанностей для его возможностей. Настало время поговорить с ним о его позиции в компании, предложить временное понижение в должности или другой вариант, который поможет ему дать вам то, что он обещал. На этой стадии может потребоваться привлечение представителя отдела кадров.

• Четвертый промах. Спросите: «Вы хотите здесь работать?» Поведение сотрудника указывает на обратное. Ничего страшного. Просто откровенно поговорите о сложившейся ситуации. Если он настаивает на том, что хочет остаться в данной компании на данной должности, то установите исправительный период, в течение которого он должен продемонстрировать улучшенные качества. Если по окончании периода ожидания не оправданы, то пора увольнять его.

Если хотите понять, к чему на самом деле стремится ваш сотрудник, взгляните на его календарь, отчет из банка и на его поведение. Это раскроет его приоритеты и ценности.

Ответственность настолько сильно связана с обещаниями и доверием, что чувства защищенности, принадлежности и важности быстро пропадают, когда исчезает ответственность. При выборе меры негативного воздействия начальнику важно понять: ответственность нарушена потому, что работник находится в «животном» состоянии и запутался, или он намеренно сопротивляется. По моему опыту, доверие нарушается на трех уровнях.

• Способность: человек действительно способен сделать то, что пообещал? Нарушения доверия, связанные со способностью, проще всего исправить. Мы либо помогаем сотруднику научиться, либо предлагаем ему другую роль.

• Обязательства: работник действительно заинтересован в том, чтобы дать то, что пообещал? Нарушения доверия, связанные с этим пунктом, сложнее исправить – если человек уходит от обязательств, необходимо выяснить, в чем причина. Воспользуйтесь системой последствий. Спросите у него: «Чего вы хотите? Что достижение этого даст вам? Когда вы поймете, что получили это?» Как только вы выясните это, вы сможете помочь ему сосредоточиться на выполнении обязательств. Система последствий подробнее описана в шестой главе.

• Характер: если человек постоянно дает обещания и нарушает их, то какой он? У него нет твердого характера, и на него нельзя положиться. Нарушения доверия, связанные с характером, сложнее всего исправить, так как точно нельзя сказать, кем на самом деле является человек. Это все было притворством? Кто прячется за маской? Такие нарушения исправляются лишь годами постоянной работы.

Теперь давайте обсудим то, как задевается эго человека и как мы непреднамеренно можем загнать человека в «животное» состояние. Такое происходит, когда мы ставим под вопрос:

• компетентность (звучит как защищенность, не так ли?). Открыто сомневаться в чьих-то способностях практически то же самое, что тыкать палкой в клетку дикого животного. Лучше понаблюдать за человеком и помочь ему улучшить свои качества;

• значимость (звучит как важность, да?). Разговаривая с человеком свысока, нужно быть готовым к тому, что его эго может взбунтоваться. Это может проявляться в пассивно-агрессивной манере;

• избранность (это вызывает проблемы, касающиеся защищенности, важности и принадлежности). Часто начальники отрицают значимость этого фактора в бизнес-сценариях. Напрасно! Всегда есть члены команды, которые воспринимаются как «вне закона» или «в тусовке». Иными словами, «любимчики». А те, кто остался снаружи, могут разрушить вашу культуру из-за разногласий. Лучше относиться ко всем одинаково.

Когда мы повышаем чью-либо компетентность и отмечаем это, уважаем старания людей и повышаем их значимость, внедряем в корпоративную культуру равенство и честность, мы помогаем команде оставаться в «человеческом» состоянии.

Теперь вы знаете, как нарушается доверие и задевается эго, поэтому в следующей главе мы рассмотрим, как вернуть доверие и следить за проявлениями характера.

• Ответственность достигается благодаря факторам, влияющим на ход событий, контролю (недельный отчет) и вознаграждениям (поощрения и последствия).

• Если ответственность достигается вышеперечисленными способами, вы увидите, что работники становятся более продуктивными. Если не установить планку, то люди не узнают, насколько высоко они могут прыгнуть.

• Повышение ответственности достигается вышеперечисленными способами, помогающими поддерживать работников в их «человеческом» состоянии. Сомнения в доверии и эмоциональные всплески загоняют людей в «животное» состояние.

• Что значит ответственность для вас? Это значит, что ваше слово – обязательство? Что на вас можно положиться?

• Четкая задача начальника + согласие работника + вознаграждения и последствия = соучастие и ответственность.

• Какие негативные воздействия устанавливаете вы для себя и своей команды в случае, если ответственность пропадает? Такие меры напоминают нам о том, что невыполнение обещаний требует наказания.

• Если хотите понять, к чему на самом деле стремится ваш сотрудник, взгляните на его календарь, отчет из банка, обратите внимание на его поведение. Это раскроет его приоритеты и ценности.

• Доверие нарушается на трех уровнях: способностей, обязательств, характера. Эго человека можно ущемить, поставив под сомнение его значимость и компетентности или отнеся его к любимчикам руководства.

Ответьте на следующие вопросы, чтобы определить уровень ответственности в вашей компании.

1. Применяете ли вы уравнение ответственности?

2. Создаете ли вы четкие инструменты для повышения ответственности?

3. Отслеживаете ли вы результаты работы еженедельно?

4. Есть ли у вас система бонусов и штрафов?

Ваши действия

• Исходя из ответов на приведенные выше вопросы, подумайте, где необходимо укрепить чувство ответственности.

• Создайте 90-дневный план внедрения инструментов, обеспечивающих высокий уровень ответственности. Если это задание выполнить на уровне всей компании, то цель будет достигнута значительно быстрее.

• Шаблоны можно найти в разделе «Источники».

Возврат инвестиций

Наши клиенты замечают, что когда они прибегают к четырем вышеперечисленным пунктам, работоспособность компании возрастает всего за шесть месяцев. Вам потребуются кадры, чтобы справиться с этими пунктами.

• Работники становятся на 35–50 % более продуктивными.

• 97 % сотрудников увеличивают высокопроизводительное время на 5—25 часов в неделю.