Кристин Комафорд - SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе

Я вижу, что многие люди борются с расстройством и отсутствием сконцентрированности, потому что они не могут найти эти факторы и работать исключительно на них.

Нам всем требуется помощь для того, чтобы определить ключевые факторы, которые ускоряют развитие бизнеса с 0 до 10 км/ч, с 10 до 50 км/ч или с 50 до 100 км/ч. Извлечение сущности бизнеса является здесь ключевым. Может, чтобы продвинуть бизнес вперед, необходимо придумать больше идей для привлечения клиентов, завершить продажи или натренировать команду на самоуправление. В любое время каждый член вашей команды должен фокусироваться и отчитываться о факторах, влияющих на бизнес. Я советую вам сконцентрироваться на трех таких факторах – этого будет достаточно, так как у них могут быть подпункты.

Я предпочитаю противопоставлять термин «фактор, изменяющий ход игры» термину «цель». Цели бинарны – вы их достигаете и чувствуете себя хорошо или не достигаете и чувствуете себя плохо. Вы не всегда достигаете того результата, который ожидали. Но это не значит, что вы провалились! Результат остается результатом, и он продвинет ваш бизнес вперед.

Фактор, изменяющий ход игры, представляет собой результат, оказывающий значительное влияние на успешность вашего бизнеса. Как только вы определите для себя эти факторы и составите план по их достижению, вы увидите ежедневные, еженедельные, ежемесячные и ежегодные результаты. Ощутимые результаты волнуют вас, они поддерживают вашу мотивацию.

Поставьте цель («Ц» в таблице 5–1), минимум (Мин) и максимум (М) для каждого фактора. Цель – это то, чего вы хотите, минимум – худшее, что, по вашему мнению, может случиться, и максимум – это тот результат, который вам, так сказать, «снесет крышу». Если вам хочется упростить задачу, то ставьте только цель и максимум.

Ваши ежегодные факторы, влияющие на бизнес, будут поддерживаться ежемесячными и ежеквартальными.

Как только вы начнете этим заниматься, вы поймете, как распределить работу на ближайшие пару месяцев и раскидать ее среди членов команды.

Стэн, генеральный директор фирмы, занимающейся поставками товаров для дома, пригласил нас, потому что его бизнес стоит в промежутке дохода между 50 миллионами долларов и 100 миллионами долларов уже три года. Бизнес начал надоедать ему и разочаровывать его. Он чувствовал, что застрял, он перерабатывал, уставал и не знал, как выбраться из этого состояния.

До него быстро дошло, что у него проблемы с чрезмерной ответственностью – он не только лишал свою команду ответственности, но и сам вогнал себя в состояние апатии по отношению к своему будущему.

Диагноз: распространяющийся низкий уровень ответственности, начинающийся сверху.

Нашей первоначальной задачей было определение факторов, влияющих на бизнес. Давайте рассмотрим процесс.

Факторы Стэна:

1. Доход 85 миллионов долларов (цель: 85 миллионов, минимум: 82 миллиона, максимум: 90+ миллионов долларов)

2. Свободные выходные (цель: 75 % свободных выходных, минимум: 50 %, максимум: 100 %)

3. Сократить расходы на 20 % (цель: 20 %, минимум: 15 %, максимум: 25+%)

Теперь ему предстояло расписать, как именно он будет достигать этих факторов, иначе ему проще было бы поставить размытые цели. Вот к чему он пришел.

1. Для достижения дохода в 85 миллионов долларов: провести тренинги по техникам влияния, основанным на нейронауке (см. главы 6 и 7), среди торгового персонала, чтобы продавать больше и быстрее, обзавестись еще 15 розничными каналами, увеличить онлайн-продажи на 20 % и более, нанять еще 5 торговых представителей, заключить сделки еще с 10 компаниями и посетить около 5 промышленных выставок.

Сначала ему необходимо нанять 5 новых людей и провести тренинги, чтобы обзавестись еще 15 розничными каналами, а затем заключить сделки с еще 10 компаниями. Параллельно с этим его команда посетит пять или более промышленных выставок, что приведет к увеличению онлайн-продаж на 20 % в течение года. И да, ему необходимо уточнить, какую прибыль он надеется получить от различных каналов: онлайн-продаж, сделок, прямых продаж и продаж по телефону.

Шаги, рассчитанные на первый месяц: начать набор пяти новых людей и провести тренинги.

2. Относительно свободных выходных дней: передавать больше полномочий главному исполнительному директору, провести тренинги по лидерству в команде, помочь каждому члену команды с установлением факторов, влияющих на бизнес, и определить, что можно отложить или вовсе забыть. Сначала ему нужно упорядочить по важности свои действия, несущие большую ценность (то, что он выполняет хорошо и что повлияет на рост компании), и действия, несущие малую ценность (то, что ему нелегко дается и что можно отбросить). Затем ему нужно решить, что отложить на время или насовсем. Далее он начнет тренинги по лидерству, чтобы команда могла поддержать его в управленческих начинаниях. Параллельно он передаст все возможные полномочия главному исполнительному директору и другим членам команды. Затем он проведет тренинг по установлению факторов, влияющих на бизнес, чтобы его команда смогла понять, каких результатов необходимо достичь, каким образом, в какие сроки и кто будет ответственным за это. И после этого он поработает с нами, разрабатывая новый план, касающийся награждений и штрафных санкций.

Шаги, рассчитанные на первый месяц: упорядочить по важности свои действия, имеющие большую ценность (то, что он выполняет хорошо и что повлияет на рост компании), и действия, несущие малую ценность (то, что ему нелегко дается и что можно отбросить).

3. Сократить расходы на 20 %: поставить задачи финансовому отделу по созданию новых условий с уже существующими источниками или поиску новых источников; операционному отделу – по ускорению внутренних процессов; отделу продаж и работы с клиентами – по выполнению договоров на обслуживание, избавлению от лишнего бесплатного обслуживания клиентов и введению единой структуры операций по всем отделам.

Сначала он поставит задачу финансовому отделу выработать новые условия с уже существующими источниками или найти новее источники. Параллельно с этим операционный отдел должен будет рассмотреть три-пять самых трудных процессов, чтобы создать единую структуру операций в своем отделе и на этой основе ввести схожую модель в других отделах. Это приведет к пересмотру контрактов с клиентами и пониманию того, какие услуги будет целесообразнее ввести. Затем все три отдела могут объединиться, чтобы поделиться результатами и начать разработку единой структуры.