Кристин Комафорд - SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе

Ценности:

– содействие: мы здесь, чтобы внести свой вклад в изменение мира к лучшему и создание одной большой культуры. Мы известны за достижение длительных успехов в кратчайшие сроки;

– сплоченность: мы воплощаем в жизнь то, чему учим. Наше слово является нашей связью;

– размышление: мы не торопимся с оцениванием себя, своих клиентов и своей компании и вносим необходимые изменения с целью обеспечения роста;

– связь: нам нравится сводить людей вместе, чтобы они помогали друг другу;

– обучение: мы постоянно учимся и пытаемся найти новые способы работы, роста и совершенствования;

– энергия: мы заряжаем своих клиентов и коллег мощной энергией, потому что нам нравится то, что мы делаем, – это наше призвание в жизни.

За гранью открытой коммуникации лежит эффективная коммуникация – коммуникация, благодаря которой люди находятся в своем «человеческом» состоянии, так как она является лаконичной и надежной. Однако более чем в 700 крупных и 300 средних компаниях, с которыми я работала, я замечала неясную коммуникацию, приносящую недоверие.

Я думаю, что это происходит из-за неуверенности в том, что такое эффективная коммуникация. Существует пять видов коммуникации:

1. Обмен информацией;

2. Просьбы;

3. Обещания;

4. Обсуждение с кем-то;

5. Дебаты, принятие решений или доказательство точки зрения.

Однако только два вида дают результаты: просьбы и обещания.

Таким образом, если вы не получаете ожидаемых результатов от общения с другим человеком, первым вопросом, который стоит задать, является: «А ясно ли я выразил просьбу?»

Пример ясно сформулированной просьбы: «Не могли бы вы подготовить отчет о пятерке наших лучших рекламодателей, отсортированный по годовому доходу и процентным ставкам, к пятнице, 16:00?» Получатель просьбы поймет саму просьбу и процесс ее выполнения. Теперь он может сдержать свое обещание, начав с фразы: «Да, я это сделаю» или «Нет, я не могу это сделать, но вот что я могу сделать…»

Насколько открыта и ясна ваша коммуникация? Достаточно ли открыты ваши просьбы? Есть ли у вас скрытые намерения или ожидания? Запомните, ваша команда не будет знать, что именно вы хотите, до тех пор пока вы не скажете это напрямую.

Больше всего коммуникация затруднена или неясна на совещаниях. Это когда начальник загоняет своих подчиненных в «животное» состояние (из-за страха и непонимания) ввиду отсутствия ясности. Зачем нам совещания? Затем, что мы хотим достичь какого-то понимания. Однако типичная и неэффективная коммуникация на совещаниях зачастую выглядит так (см. рис. 4–1):

• много обмена информацией;

• много обсуждения;

• немного дебатов, принятия решений и доказательства точек зрения;

• крайне мало просьб и обещаний.

Обмен информацией может быть очень эффективен. Информацию можно передать участникам совещания за 48 часов до него, либо она может быть представлена на собрании в сжатом виде, чтобы участники были в курсе всех подробностей, необходимых для принятия решения. Неэффективный обмен информацией происходит, когда небольшое количество людей заперто на совещании, единственной целью которого является отчетность. Это можно сделать по электронной почте!

Рис. 4–1. Пять типов коммуникации: два эффективных типа

Обсуждение и принятие решений могут быть крайне эффективны, когда необходимо решить несколько задач в определенный момент времени и с определенным количеством информации. Когда идет «борьба за власть» и доказательство точки зрения, редко удается прийти к правильному решению, и даже если удается, то отношения оказываются испорченными.

Нам нравятся короткие совещания с повесткой, проходящие в веселой и энергичной обстановке. Такие совещания всех держат в «человеческом» состоянии. Мы терпеть не можем бесцельные собрания, вводящие людей в заблуждение и в «животное» состояние.

Так какая разница? Как мы можем точно знать, что совещания имеют значение для людей и держат их в «человеческом» состоянии? Для начала убедитесь, что используете эффективные методы коммуникации, упомянутые выше, чтобы ясно передавать свои мысли. Далее ваш уровень энергии передаст это путем поддержания взволнованности в ваших словах эмоциональностью вашего высказывания (подробнее об этом в главе 6). И, наконец, смотрите список ресурсов ниже, чтобы воспользоваться ими для проведения эффективного совещания.

Мы помогли бесконечному количеству клиентов наладить свои коммуникативные способности. Каков результат? Эффективные совещания, поддерживающие радость в вашей команде и обеспечивающие достижение высоких результатов в работе. Ключевым пунктом здесь является обмен информацией, необходимой для того, чтобы одни могли просить, а другие обещать.

Повышенный уровень ответственности и исполнения зависит только от вас самих. Сделайте то, что делают наши клиенты: увеличьте рисунок 4–1, повесьте его в переговорной и тренируйте своих людей делать коммуникацию более ясной. Вся суть коммуникации состоит из обещаний и просьб и из их мониторинга.

Сьюзан обратилась к нам, потому что ее компания застряла на уровне прибыли 250 миллионов долларов. Прибыль сначала выросла до 262 миллионов, но потом снова опустилась, затем несколько лет держалась на отметке 251, и в прошлом году случилось действительно страшное – прибыль упала до 207 миллионов долларов.

Сьюзан гордилась своей компанией, так как несколько журналов даже напечатали статьи про нее – в них говорилось, какой замечательной и инновационной является компания. Она не ожидала того, что мы найдем какую-нибудь ошибку во внутренней политике компании. Она была уверена, что проблема в том, что компания не представлена «правильным» инвесторам. Однако она не была против проведения анализа с целью обнаружения настоящей проблемы.

То, что мы нашли, шокировало и расстроило Сьюзан. Менее 10 % сотрудников понимали видение компании или могли объяснить, каким образом их работа влияла на жизнедеятельность фирмы.

Бронзовая табличка в вестибюле отражала видение компании, и во время некоторых собраний несколько работников цитировали эти слова. Конечно, они могли прочитать и даже выучить видение, но они не совсем его чувствовали. Видение не поднимало их по утрам, не подкидывало угля в их внутренний огонь и не мотивировало, не вдохновляло их.

Цель, видение и ценности компании были разработаны самой Сьюзан. Больше никто не поучаствовал в создании внутренней культуры компании. Ну, людям иногда приходилось голосовать за то, что они хотят, место было внешне приятно оформлено, однако сотрудники не испытывали принадлежность к месту работы. Так как они принимали мало участия в формировании мира, в котором они проводили по 10 часов в день, вдохновение отсутствовало. Неудивительно, что прибыль сокращалась.