Кристин Комафорд - SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе

Чтобы понять, к какому типу относится человек, спросите его: «Как вы понимаете, что выполнили работу хорошо?» Человек внутреннего типа ответит, что определяет это благодаря какому-то внутреннему ощущению. Возможно, он просто скажет что-нибудь из разряда: «Я просто знаю». Человек внешнего типа постарается привести мнение/цитаты других людей, факты и цифры, недавние повышения или другие формы общественного признания.

СХОДСТВО-РАЗНИЦА

Данная метапрограмма обладает широким спектром, от сходства к различию с отдельными типами между ними. Основана она по большей части на том, как люди переносят изменения.

Люди первого типа предпочитают изменения каждые 25 лет. Людям второго типа нужна смена обстановки каждые полгода – два года. Смена обстановки не обязательно значит уход из компании.

Между этими двумя крайностями лежит сходство с исключением, куда входят большинство работников (перемены каждые 5–7 лет: так называемая «семилетняя чесотка»).

Данная метапрограмма терпима к переменам, пока они логичны, – к примеру, таких людей устраивает вишневая кока-кола, потому что это старая добрая кола, в которую всего-навсего добавлена вишня. И также кока-кола лайт является старой доброй колой со сниженным количеством калорий. Если консистенция соблюдена и хорошие вещи добавляются в нее или нехорошие вещи убираются, то люди такого типа довольны. Именно поэтому мы настаиваем на использовании слов «рост», «прогресс», «эволюция» вместо слова «перемена». Перемены могу вогнать нас в «животное» состояние, тогда как рост и развитие влияют на нашу префронтальную часть мозга, где появляется желание разгадывать загадки, стимулировать видение и быть креативными.

Самым необычным типом является сходство с исключением и различием. Люди данного типа хотят постоянства с периодическими революциями – редкая комбинация. В среднем их устраивают перемены каждые 3–5 лет, в некоторых случаях 5–7 лет, в других – 2 года.

Вот примерное распределение данной метапрограммы на американском рынке труда:

Чтобы определить, к какому типу относится человек на шкале Сходства-Различия, можно задать следующий вопрос: «Каково соотношение вашей работы в прошлом году и в этом году?» Большинство людей удивленно посмотрят на вас и попросят разъяснить вопрос. Не делайте этого. Просто попросите собеседника ответить так, как он может, и просто повторите его дословно. Человек сходства будет искать сходства, даже если он сменил работу, сферу деятельности и даже изменился физически. «Ну, я все еще работаю с цифрами. Я ношу ту же одежду…» Человек различия будет искать различия во всем, даже если он просто переехал в другой кабинет. «О боже, да отсюда вид на мир совершенно другой!»

Точка преткновения: слишком разговорчивый заместитель директора по финансам

Сара, замдиректора по финансам в одной из крупнейших компаний, разговаривала слишком много. Она думала, что просто подробно все объясняла и была главной во всех делах. Генеральный директор, однако, считал ее ненадежной, высасывающей энергию и тратящей попросту время и старался избегать ее. К моменту, когда Сара связалась с нами, было ясно, что ее сотрудничество с этой компанией подходит к концу.

Было заметно, что Сара общалась при помощи своих собственных метапрограмм, а не присматривалась к метапрограммам других, и тем самым теряла контакт с каждым таким общением.

Диагноз: несопоставимость метапрограмм.

Чтобы помочь Саре, нам нужно было понять, почему в присутствии гендиректора она так много говорила. С помощью системы последствий (см. главу 6) мы выяснили, что это была ее защитная реакция в стрессовых ситуациях. Такая модель поведения сформировалась у нее еще в детском саду, где она с трудом выяснила, что необходимо разговаривать, иначе тебя сочтут неудачником. Когда мы увидели, что такое поведение приводило к обратному, мы начали создавать новые, более эффективные модели поведения.

Задача: повысить способность замдиректора по финансам делиться идеями и талантом с генеральным директором.

Сначала мы научили Сару входить в мир собеседника с помощью метапрограмм. Это позволило ей общаться с директором таким образом, что он слышал ее.

Метапрограммы гендиректора: Вперед, Выбор, Активный, Внутренний, Общий и Сходство с исключением.

Сара же обладала следующими метапрограммами: Назад, Инструкции, Рефлективный, Внешний, Частно-Общее, Сходство. Видно невооруженным глазом, что они почти противоположны! Неудивительно, что Сара не могла достучаться до генерального директора. Это сильно сказывалось на ее способности общаться с ним.

Теперь Сара передает сообщения гендиректору с помощью его собственных метапрограмм, благодаря чему устанавливается контакт и директор на самом деле слышит ее. Также она следит за его реакциями на ее слова, и если он начинает закрываться, она быстро подводит итоги (Активный/Общий). Кроме того, зная, что гендиректор лучше всего воспринимает информацию визуально, женщина готовит ко встрече с ним такие простые вспомогательные инструменты, как схемы и графики.

Вот пример того, как Сара изменила свой язык, чтобы установить контакт с метапрограммами гендиректора.

Сара до тренинга: «Я взглянула на наш счет за телеконференции и думаю, что мы можем сэкономить до 30 %. Нам нужно проанализировать конференц-услуги и услуги сети, потому что мне кажется, что мы переплачиваем около 15 000 долларов в месяц, и я рассматриваю самый простой способ поиска качественной, но недорогой услуги» (Частное/Назад/Рефлективное).

Сара после тренинга: «Я бы хотела поговорить с вами о нашей цели в этом году, это касается не только удваивания прибыли, но и увеличения выгоды. У меня есть несколько идей по сокращению расходов. Вы заинтересованы?» (Вперед/Общее/Активное. Заметьте простую структуру предложений.)

Результат: контакт и уровень доверия между Сарой и директором возрос, а он нам недавно сказал, что Сара – лучший сотрудник, которого он когда-либо нанимал.

Вот несколько примеров из жизней наших клиентов, когда понимание чужих метапрограмм приводило к невероятным результатам.

Задача: начальник производственного отдела хочет, чтобы региональный управляющий стал более активным

Начальник производственного отдела крупнейшей сети ресторанов хочет, чтобы несколько ее менеджеров стали более ответственными. Многие из них слишком упертые, однако она выделила одну молодую сотрудницу, которая еще не выработала определенные привычки. Она видит в ней высокий потенциал и хочет развить ее лидерские качества, чтобы обеспечить девушке карьерный рост. Однако молодая сотрудница кажется слишком робкой и желает признания. Начальница пытается ей помочь уже несколько месяцев, однако не может достучаться до нее.