Кристин Комафорд - SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе

Во-первых, ее люди были обучены тому, как происходят изменения, их реакция была ожидаемой. Помощница Джессики сделала крупную копию схемы пути принятия организационных преобразований, распечатала ее и повесила в конференц-зале, чтобы каждый мог понять, на какой он или она стадии процесса. Когда у людей появляется возможность визуализировать преобразование и свое место в нем и когда они чувствуют себя причастными – безопасное мышление, чувство нужности и важности, – они могут приспособиться и вникнуть быстрее.

Затем она наметила план, помогающий команде проходить все пять фаз.

Сопротивление. Этот этап может закончиться относительно быстро, когда лидер подчеркивает «такой же, но с исключением» характер преобразования. Это Джессика и сделала.

Насмешка. Мой любимый этап! Он означает, что люди теперь проявляют свои эмоции. Они уже прошли равнодушие и сопротивление, и мы можем дать им высказаться, против чего они возражают. Мы принимаем их обеспокоенность и просим их помочь нам указать, что в плане гендиректора было таким «убогим». Мы спрашиваем их согласие по поводу плана после произведения улучшений в нем. Что ведет к…

Польза. Насмешники проходят через переработанный план с нами и с Джессикой, и некоторые даже – о боже! – признают, какие из его положений были полезными. Некоторые из них настаивают на еще нескольких переработках, и генеральный директор соглашается почти с половиной из них, опять же, при поддержке сотрудников. Это самый важный шаг, потому что если что-то полезно, огромное количество людей используют это вновь, что ведет к…

Привычка. Теперь мы приучили членов команды использовать что-то рутинно, даже не задумываясь. Что ведет нас к…

Новый стандарт. Это стало частью поведения членов команды и установило новый поведенческий стандарт.

Этот процесс может длиться как месяцы, так и годы, в зависимости о того, как лидер справляется с путем принятия организационных изменений. В случае с нашей клиенткой на преобразование ушло семь месяцев, но это позволило просочиться даже в самые отдаленные офисы – и это быстрый результат.

Но что, если вышеперечисленное не сработает? Многие из нас наблюдали неудачные сценарии – когда преобразование провалилось, потому что слишком много топ-менеджеров застряли в нескончаемой петле «сопротивление-насмешка». Почему? Обычно все дело в том, что инициаторами преобразований используется недостаточно навыков взаимопонимания – уровень безопасности, чувства нужности и важности не были усилены, и всем начала заправлять разобщенность. Если с вами такое случилось, посмотрите вновь информацию о взаимопонимании в шестой и седьмой главах, приобщите с самого начала ключевых топ-менеджеров и используйте влияющие фразы из восьмой главы.

Необходимо учитывать, что мы не боимся изменений как таковых; мы сопротивляемся боли и боимся неизвестного. Поэтому лидерам нужно быть в курсе систем социальных беспокойств и социальных удовольствий (поощрений). Я попытаюсь кратко объяснить простыми словами потрясающую работу Наоми Айзенберг из Калифорнийского университета и Джорджа Колризера.

Айзенберг обнаружила, что наша система социальных привязанностей имеет прямое отношение к нашей болевой системе, вероятно для того, чтобы способствовать выживанию. Если взглянуть на самый эффективный метод наказания, существовавший веками – ссылку, – там, где мы потеряли всю безопасность, нужность и важность, в этом есть смысл.

Также задумайтесь, насколько мы, люди, зависимы от других долгие годы после нашего рождения. Если отделение от родителя/лидера является угрозой для выживания, чувство обиды от отделения может быть своеобразной адаптацией с целью преодолеть ее. Когда члены команды чувствуют, что их лидер не заботится о них, они испытывают социальное неприятие, которое приводит в действие болевую систему. Позже, когда член команды чувствует несправедливость, болевая система приходит в действие. Это еще один повод для создания культуры с большей коммуникацией, подотчетностью и прозрачностью.

Если наша болевая система приведена в действие, мы впадаем в «животное» состояние – и наше выживание стоит на кону. Как мы знаем, эмоциональная боль может длиться гораздо дольше, чем боль физическая, поэтому до тех пор, пока культура не приведена в порядок, отчужденность и боль продолжатся.

Когда компания или личность чувствуют, что их лидер заботится о них, они доверяют лидеру проведение преобразований. Системы поощрения как лидера, так и членов команды приходят в действие в результате оказания и получения поддержки. Наш мозг на самом деле по минимуму воспринимает опасность, даже если риск/преобразования велики, так как мы знаем, что мы не одни. Будучи лидерами, мы также должны запускать центр поощрений, относясь к другим со справедливостью, в духе партнерства. И мы должны воспитывать членов команды с помощью планов индивидуального развития. Приведение в действие нашего центра поощрений поможет нам остаться в «человеческом» состоянии.

При этом я хочу подчеркнуть, что мозг не настолько механичен. Боль – это сложный опыт, который задействует многие области мозга. Есть физический путь получения боли (и поощрения), который затем провоцирует реакции в эмоциональных и когнитивных частях мозга, которые значительно влияют на наш опыт. Мы получаем болевой сигнал, затем мы начинаем интерпретировать его и эмоционально реагировать на него, что затем изменяет наш опыт. Моя цель состоит в том, чтобы лидеры научились осознавать, как они могут повлиять на других более эффективно, действуя не в болевой системе, а в системе поощрения.

Если вам покажется, что это полезно, поделитесь информацией с вашей командой и укажите #SmartTribes в качестве источника. Спасибо!

• Будучи лидерами, мы постоянно обращаем внимание на то, что мы делаем. Настало время обратить внимание на то, чем мы являемся. Что вы еще не делаете и чем вы еще не являетесь?

• Преобразования происходят в континууме. Сопротивление само по себе неплохо – это первый шаг к новому стандарту. Помните о пути принятия организационных изменений!

• Лидеры способны подстегнуть болевые и поощряющие системы членов своих команд. Поддержка и честность – лучшие способы помочь сотрудникам получить социальные поощрения и остаться в «человеческом» состоянии.

• Какова атмосфера в вашем офисе – позитивная, партнерская, ориентированная на помощь и командный дух, поддерживающая «человеческое» состояние? Или же она негативна, внушает страх, в ней каждый сам за себя, она провоцирует «животное» состояние?