Кристин Комафорд - SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе

Подход снаружи вглубь справедлив, если создание новой атмосферы облегчит более глубокие преобразования. Даже перекрасив офис и сделав там перестановку, можно взбодрить обстановку настолько, что люди настроятся и будут готовы к дальнейшим преобразованиям. Однако мы обнаружили, что если начинать преобразования с центра и производить изменения по пути к внешним слоям, такие преобразования будут глубже и устойчивее.

Подход изнутри наружу изначально требует больше времени. Сначала мы начинаем с нашей миссии, видения и ценностей, а затем переходим к самоопределению и убеждениям. Затем мы движемся наверх к более легким преобразованиям.

Выбираете ли вы подход снаружи внутрь или изнутри наружу – или, еще лучше, оба одновременно, чтобы быстро добиться успеха, пока глубинная работа медленно осуществляется, – вы обязательно должны удостовериться, что преобразования в окружении идут в ногу с культурными преобразованиями, и наоборот.

Кольца движутся от симптомов окружения – наиболее легко осуществимых и наименее значимых – снаружи к системным культурным нормам – наиболее трудноосуществимым, но наиболее глубоким – в центре. Давайте рассмотрим все шесть уровней подробнее.

Окружение . Это ваше физическое и энергетическое окружение. Подумайте о своем доме, где вы жили, когда были ребенком: именно там сформировались ваши требования к окружению. На вашем рабочем месте существует физическое и эмоциональное окружение. Какова атмосфера в вашем офисе – позитивна, в духе сотрудничества, в стиле «я прикрою тебя», ориентирована на командную работу, – поддерживает ли она вашу команду в «человеческом» состоянии? Или же она негативна, полна страха, в стиле «каждый сам за себя», ориентирована на разрозненность – то есть провоцирует «животное» состояние?

Преобразования в окружении – особенно в физическом – могут быть постоянными или временными: вы можете переехать в новый офис или на новое место, можете периодически менять кабинет или просто пойти прогуляться.

Переезжали ли вы в новый дом, когда были ребенком? Сильно ли это повлияло на ваши отношения с родителями? Вероятно, нет. Если сейчас взять и все переставить – что, по сути, и будет сменой обстановки, – также не изменит ваших отношений с родителями. Ваши отношения с родителями – часть вашей семейной культуры (в самом центре мишени), поэтому перестановки (которые тоже являются преобразованиями) редко улучшают культуру организации. Новая должность и новые обязанности могут поспособствовать вашей карьере, и вы можете оказаться в новом офисе, однако это не изменит существенно вашу суть. Чтобы повлиять на всю систему, необходимо, чтобы культурные изменения были поставлены в центр относительно преобразований в обстановке.

Хорошо известно, что Стив Джобс потратил много времени на разработку дизайна здания студии Pixar и имел к нему четкие требования. Чтобы увеличить взаимодействие сотрудников, он создал атриум, через который всем приходилось проходить по нескольку раз за день. Даже невзирая на просьбы руководства, он расположил все уборные в этом атриуме. Согласовывая свое окружение с ожидаемым исходом (увеличение взаимодействия членов команды, ведущее к динамичной сплоченности команды), Джобс существенно повлиял на инновационную культуру компании. Изменения в обстановке полностью согласовывались с культурой компании.

Теперь представьте, если вы расположите самую скупую, консервативную, бюрократическую компанию, которую можно только представить – с культурой «не трать время, болтая с людьми», – в этом же здании. Станет ли она инновационной? Сомневаюсь. Для эффективности необходимо согласовывать преобразования как в окружении, так и в культуре.

Поведение . Предположим, вы решили с Нового года ходить в тренажерный зал. На сколько вас хватит? (90 % людей хватает на 3 недели, по мнению доктора Говарда Рэнкина[17]). Вы хотите сбросить пару килограммов, поэтому перестаете есть десерты несколько дней. Это изменение в поведении. Пару дней спустя тирамису или чизкейк выглядят так заманчиво… И вот опять.

Изменение в поведении может сработать, но зачастую оно ужасающе мимолетно. Если оно не подкрепляется преобразованиями в самоопределении, такими как «гораздо лучше пропустить десерт и быть полным жизни», – это преобразование ни во что не выливается. Необходимо иметь сильное желание произвести преобразования, которые сохранятся надолго, иначе мы вернемся к установкам, в которых чувствовали себя комфортно (и которые были знакомы), но в которых мы не были счастливы.

Один из лучших примеров поведенческих преобразований можно увидеть в гибкой разработке программного обеспечения. Протоколы поведения отражают фундаментальное изменение ценностей, выраженное в письменной установке «сначала люди, потом процесс». Например, в гибкой разработке программного обеспечения вся команда принимает участие в оценке – по сравнению с подходом сверху вниз, когда один или два менеджера принимают решение, опираясь на очень небольшой и зачастую неполный объем информации.

В ходе изучения процесса оценки гибкой разработки члены команды могут чувствовать себя некомфортно из-за того, что они знают недостаточно, и пройдет некоторое время, прежде чем команда начнет чувствовать себя уверенно и комфортно во время здорового спора. В результате члены команды учатся сильнее ценить вклад каждого. Посредством этого преобразования в поведении происходит культурное смещение от достижений к командному опыту и сотрудничеству, а у вовлеченных в это личностей повышается самооценка.

Способность . Модели поведения в определенном контексте, направленные на достижение определенного результата, называются способностью. Это связано с приобретением нового набора навыков. Например, выступление перед публикой – это способность, которая подразумевает поведенческие модели правильной позы, походки и четкой грамотной речи. Однако способность выступать перед публикой подразумевает гораздо больше, чем эти модели поведения. Когда вы совместите их в неком контексте и придадите желаемый эффект подходящей коммуникации или мотивации, вы получите истинную суть способности: умение представлять себя должным образом и авторитетно; находить прочную связь с аудиторией и наблюдать за уровнем ее заинтересованности, энергии и погруженности; умение говорить четко и эмоционально; использовать свое тело и голос для наглядности и подчеркивания главного.

Большинство людей тратят свое время и энергию, пытаясь изменить три внешних кольца: окружение, поведение и способность. Они концентрируются на симптомах, а не на системе. Система не может изменить организацию, если только не будут задействованы внутренние кольца.