Кристин Комафорд - SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе

Сначала это было мучительно, так как ему нужно было держать свою нетерпеливость в узде, а также допросить исполнительных директоров по поводу решения вопросов, связанных с этим рисков и выгоды, ресурсов, которые потребуются для их решения, и т. д. Но когда Дэн опрашивал сотрудников, он понял, что они умнее и креативнее, чем он мог предположить, – просто он не давал им возможности проявить это. Переделывая себя и практикуя новые модели поведения, он смог изменить общую политику своей организации.

Спустя четыре месяца исполнительная команда Дэна брала инициативу на себя, принимала больше ответственности, и – так как их уполномочили владеть своей работой – подчиненные заглядывали к нему в офис намного реже. Также стало ясно, что у директора было слишком много непосредственных подчиненных, и с помощью опроса он точно понял, каким образом необходимо сформулировать основную задачу, чтобы мотивировать команду. Это освободило ему 8 часов в неделю.

Применение активаторов команды «SmartTribes» обеспечило стабильный результат. Теперь практически все подчиненные Дэна значатся в первой колонке его схемы распределения энергии, и они работают как одна команда – команда «SmartTribes».

Все начальники предпочитают заниматься стратегическими вопросами, а не нудной работой. Куда же девается все наше время? Как обсуждалось в третьей главе, вам нужно потратить немного времени на определение задач, имеющих большую ценность (стратегические вопросы, вещи, которые вам легко даются, вложения энергии, положительно сказывающиеся на вашей жизни и работе), и задач, имеющих малую ценность (работа, не доставляющая вам удовольствия, задачи, которые отрицательно сказываются на вашей энергии). Сколько времени в неделю – в процентах – вы тратите на решение задач каждого вида? Меняется ли процентное соотношение, когда в расчет берется не неделя, а месяц?

Еще одним фактором, отнимающим энергию и нарушающим стабильность, является спонтанно вызванная эмоциональная реакция, спровоцированная «животным» состоянием, вместо ответа, выбранного в «человеческом» состоянии. Животная часть мозга вгоняет нас в состояние «дерись/беги/замри» до того момента, когда мы понимаем, как с этим бороться.

Есть одно замечательное упражнение: записывайте те разы, когда вы реагируете неосознанно, и противопоставьте их количество количеству тех ситуаций, когда ваши реакции выбираются сознательно.

У всех нас есть роль по умолчанию, приобретенная нами в раннем возрасте. Данная роль формирует нашу жизнь и зачастую мешает нам обеспечивать стабильность в себе самих и в наших командах. Наша роль может удерживать нас (или других) в «животном» состоянии или создавать нездоровую зависимость.

Представьте, что ваша роль по умолчанию – линза, сквозь которую вы смотрите, линза, которая окрашивает все, что вы видите. Следующие три роли по умолчанию были впервые созданы доктором Стивеном Б. Карпманом в «Драматическом треугольнике», и его статья об этих ролях принесла ему Мемориальную премию Эрика Берна в 1972 году[14]. Затем Дэвид Эмеральд продолжил изучение ролей по умолчанию[15], а я сделала еще один шаг в этой сфере.

Существует три основные роли по умолчанию, к которым стремятся люди:

• Жертва

• Спаситель

• Преследователь

Эти три роли взаимосвязаны между собой (нужен Преследователь, чтобы была Жертва, к которой Спаситель придет на помощь), и вместе они образуют Драматический треугольник (см. рис. 8–1).

Рис. 8-1

Когда мы находимся в драматическом треугольнике, мы ориентируемся на проблему и видим вещи так, как показано на рисунке 8–2.

Рис. 8-2

Ориентирование на проблему лишает нас энергии, приводит к поиску путей возложить вину и заставляет нас чувствовать себя притесненными, будто мы надели куртку, которая сильно жмет. Когда мы ориентированы на проблему, мы находимся в «животном» состоянии, в состоянии «дерись/беги/замри». Оставаясь слишком долго в таком состоянии, вы скатитесь в апатию. А для того, чтобы выбраться оттуда, нужно намного больше энергии!

Еще одним недостатком проблемного ориентирования является тот факт, что такое ориентирование может препятствовать нашему видению карт мира – как своей, так и чужих. Это может привести к самовредительству, что мы обычно делаем неосознанно двумя способами.

• Мы застреваем в собственной карте мира и упускаем возможность добавить новые полезные ресурсы в нее, чтобы помочь себе расти.

• Мы остаемся в собственной карте, пока пытаемся влиять на другого, – но если мы не вступим в его карту, мы, вероятнее всего, будем не способны повлиять на результаты.

С помощью вспомогательных инструментов, которые я привожу далее, мы можем переключиться и стать ориентированными на результат (см. рис. 8–3).

Рис. 8-3

Ориентированность на результат заставляет нас чувствовать себя по-другому. Она придает сил и энергии, наполняет нас уверенностью. Она крепко удерживает нас в «человеческом» состоянии, где возможности, выбор, инновации, любовь и наивысшее сознание раскрываются в полную силу.

Не знаете, на что вы ориентированы? Подумайте о вопросах, которые вы задаете:

Как говорилось ранее, сотрудники Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе недавно выяснили, что 50–70 % общего эмоционального состояния организации зависит от ее лидеров. Это означает, что если мы проблемно-ориентированы, то наши люди, скорее всего, тоже проблемно-ориентированы. Необходимо воспользоваться различными инструментами, чтобы изменить ориентацию компании с проблемной на результативную. Это означает переход от Драматического треугольника к треугольнику укрепления потенциала, слева направо на рисунке 8–4.

Рис. 8-4

Когда мы переходим от проблемного ориентирования к ориентированию на результат, происходит кое-что замечательное – мы сами переключаемся.

Таблицы далее иллюстрируют основной процесс перехода от одного треугольника к другому. Путем понимания основной ориентированности на проблему и переключения на ее положительный аналог во втором треугольнике вы мотивируете членов команды, вызываете в них чувство ответственности за свой участок деятельности.