Кристин Комафорд - SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе

Убеждения . Речь идет о представлении о том, как устроен мир, и вашем месте в нем. В организации это превращается в правила – что правильно, а что нет, что не надо, а что нельзя, что хорошо, а что плохо, что можно, а что нельзя – что приемлемо или нормально с точки зрения культуры. Убеждения наиболее глубоко коренятся в нашем подсознании, так что вам придется хорошенько покопаться в себе (умело используя приемы нейронауки, к которым мы скоро перейдем), чтобы извлечь их и изменить.

Хотите быстро определить несколько убеждений вашей компании? Обратите внимание на ваши результаты, на модели поведения, ведущие к этим результатам, войдите в положение наблюдателя (как будто кто-то другой сделал то, что вы сделали) и спросите себя: «Во что нужно поверить, чтобы получить такой опыт?»

Примеры убеждений могут быть следующими: «Здесь легко предлагать новые идеи», «Руководство заботится о подчиненных», «У компании честная политика».

Самоопределение . Это всего лишь совокупность наших представлений о нас самих. Или, если речь идет о компании, ее самоопределение – это то, как ее видят владельцы (сотрудники, клиенты, поставщики и инвесторы).

Если вы не смотрели документальный сериал Майкла Аптида «Вверх», то обязательно посмотрите[18]. В 1964 году съемочная группа опросила четырнадцать семилетних детей. Их же опросили, когда им исполнилось четырнадцать, двадцать один, двадцать восемь, тридцать пять, сорок два и сорок девять. Удивительно, что более чем сорок лет спустя, после того как мы впервые встретили этих детей, они, в сущности, остались такими же. Их самоопределение было установлено почти с рождения – как и у большинства людей. Но если вы научитесь редактировать свою карту мира, вы сможете дать себе больше выбора и возможностей в жизни.

Итак, каково ваше самоопределение? Заполните бланк, чтобы узнать, каковы ваши убеждения насчет себя: «Я _______». Вы сильны? Уверенны? Любимы? Влиятельны? Умны?

Самоопределение компании включает в себя имидж бренда и мнение ее сотрудников о ней. Когда сотрудники описывают свое место работы, что они говорят? «Моя компания ________». Инновационная? Ориентированная на работу в команде? Старомодная? Семейное дело? Молодая? Динамичная?

Каково самоопределение вашей компании? Заполните пробел, чтобы узнать, каковы коллективные убеждения сотрудников компании: «Мы____________». Лидеры на рынке? Постоянно чему-то учимся? Стремимся угодить клиенту?

Суть/культура . Наконец, мы дошли до самой интересной части, которая, по сути, является всей картой под микрокосмосом, это мир – такой, какой он в данный момент есть. Суть применима к личностям – это то, кто ты есть, за что ты выступаешь, что будет неизменным, если уже ничего не останется. Культура относится к компании – это ее обычаи, модели поведения, которые поощряются или наказываются, функции и дисфункции.

Повторюсь, изменения могут произойти изнутри наружу или снаружи внутрь, но если вы меняете один аспект независимо от другого, это вряд ли даст вам результат.

Путь № 2. Истолкование текущего и желаемого состояния

«Это место просто убивает меня, – сказал мне генеральный директор Джефф. – Мне необходимо 35 % роста в этом году, а мои топ-менеджеры – мастера перекладывать обязанности на других».

Он устроился в среднюю медицинскую компанию год назад и с тех пор разрешает споры топ-менеджеров.

Вот типичный пример: вице-президент по маркетингу хотел потратить больше средств на различные маркетинговые кампании. Финансовый директор возразил – ему не была предоставлена оценка окупаемости затрат. Финансовый директор пришел к Джеффу, гендиректору, жалуясь, что вице-президент по маркетингу был просто «невыносим».

Что же произошло?

Джефф обычно консультирует финансового директора о том, как лучше общаться с вице-президентом: как ему следить за расходами и понимать их суть, а может даже, как спрашивать с вице-президента его траты. А затем…

Будет разработана тактика.

Будет применена тактика.

Произойдут мимолетные изменения.

Потому что тактика – глупость.

Когда речь заходит о человеческом поведении, тактика ничего глубоко и основательно не меняет. В следующий раз, когда произойдет стычка между начальниками, они снова окажутся в офисе Джеффа. Потому что тактика обращена к симптомам, а не к системе.

Чтобы человеку или компании изменить систему, нужно для начала понять текущее состояние (где мы в данный момент находимся) и желаемое состояние (где мы хотим быть).

Давайте вернемся к Джеффу и его вздорящим финансовому директору и вице-президенту. Вот как Джефф описывает текущее состояние.

Суть/Культура: культура, в которой низкий уровень ответственности и выполнения обязанностей вместе с недоверием правят балом.

Самоопределение: Джефф чувствует себя Спасителем. Вице-президент по маркетингу чувствует себя бессильным, а свой труд – неоцененным – это Жертва. Финансовый директор чувствует себя разбитым и не получает того, что хочет, – тоже Жертва. И они оба относятся друг к другу как к Преследователям.

Убеждения генерального директора: «Ничего не изменится/ нельзя изменить». Финансовый директор не доверяет вице-президенту и думает, что он сумасброд. Вице-президенту кажется, что это «я против них».

Способность (ее ограничение): никакой подотчетности или исполнительных структур; никакой коммуникационной гармонии.

Поведение: сопротивление подотчетности; непоследовательное исполнение обязанностей; переваливание вины на другого.

Окружение: информационная разрозненность; спекуляции; избегание физического контакта.

Помните, как мы выяснили, что системы являются отражением лидеров компании? Что ж, вот классический тому пример. Текущее состояние имело место, потому что находило поддержку в сути/культуре компании. Джефф работал только на уровнях окружения, поведения и способности и игнорировал уровни убеждений, самоопределения и сути/культуры. Другими словами, он имел дело с симптомами, а не с системой. Поэтому борьба между топ-менеджерами продолжилась, как это и было на протяжении невыносимых пяти лет.

Когда мы решили ему помочь, первое, что мы дали ему уяснить, это то, что он способствовал неизменности текущего состояния.

Вот как выглядит желаемое состояния Джеффа.

Суть/Культура: культура обеспечивает мирное общение, поощряет и приветствует подотчетность. Доверие и чувство необходимости являются ключевыми.

Самоопределение генерального директора: «Я умею решать проблемы, я – Творец наставлений. Я помогаю своей команде преодолевать конфликты друг с другом. Финансовый директор и вице-президент по маркетингу почувствуют себя оцененными и услышанными».