Адам Грант - Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений

Каждый из этих путей тесно связан со стилем взаимодействия с людьми. Берущие склонны к доминированию и проявляют большие способности к его достижению. В своих попытках выглядеть как можно более значимыми они стараются превзойти других во всем. Для того чтобы добиться доминирования, берущие используют общение с позиции силы : они говорят громко, повышают голос еще больше, чтобы подчеркнуть свой авторитет, выражают твердую убежденность, чтобы внушить собеседнику уверенность в своей правоте, много рассказывают о своих достижениях и продают товары с выражением надменной гордости на лице. Свою силу берущие демонстрируют властными жестами, саркастическим вскидыванием бровей, стремлением занять как можно больше физического пространства, а при необходимости могут пустить в ход гнев и угрозы. Добиваясь влияния, они устанавливают нужную им тональность разговора, используя вербальные и невербальные сигналы. В результате берущие лучше дающих преуспевают в доминировании. Но является ли этот способ влияния самым надежным?

Если аудитория настроена скептически, то чем больше мы стремимся над ней доминировать, тем сильнее становится ее сопротивление. Даже при покорной аудитории доминирование — это игра с нулевой суммой: чем больше у меня власти и авторитета, тем меньше их у вас. Если берущие сталкиваются с кем-то более мощным, они рискуют утратить все свое влияние. Напротив, воздействие на людей путем завоевания престижа — отнюдь не игра с нулевой суммой: здесь уважению и восхищению нет границ. Это означает, что данный способ работает надежнее, а его эффект более долговечен, так что нам стоит разобраться в том, как завоевывают престиж.

В противоположность стилю общения с позиции силы, характерному для берущих, есть стиль общения с позиции слабости . При таком подходе речь не столь напориста, а сам собеседник может в процессе разговора демонстрировать неуверенность и прислушиваться к чужим советам. Такой стиль общения говорит об уязвимости, раскрывает слабые стороны, а беседа обычно изобилует оговорками, сомнениями и колебаниями. «В западных обществах, — пишет Сьюзен Кэйн в своей книге “Затишье”, — люди ждут, что с ними будут говорить “с позиции силы”. Нас убеждают в том, что великие лидеры “говорят сильно” и используют “сильные слова”, чтобы убедить слушателей в своей правоте. Несомненно, прибегая к поведению с “позиций бессилия”, мы добьемся влияния с очень большим трудом».

Ну, это не совсем так.

Во всяком случае на мой взгляд.

В данной главе я попробую поколебать традиционные убеждения в важности напористого и самоуверенного поведения для достижения влияния. Оказывается, такой способ не всегда хорошо нам служит, так что дающие инстинктивно усваивают общение с позиций слабости и этот стиль взаимодействия оказывается на удивление эффективным в завоевании престижа. Я хочу показать, как дающие добиваются всеобщего уважения в четырех сферах человеческой деятельности: в презентациях, продажах, убеждении и переговорах. Люди этой категории высоко ценят точку зрения и интересы других и потому больше склонны задавать вопросы, а не отвечать на них, предполагать, а не утверждать, признавать свои слабости, а не выпячивать силу, спрашивать совета, а не навязывать собеседникам свои взгляды. Возможно ли, чтобы такая форма общения с позиции слабости была эффективной?

Презентация: ценность уязвимости

В возрасте 26 лет, через два года после защиты докторской диссертации по организационной и промышленной психологии, меня попросили преподать старшим армейским офицерам принципы мотивации подчиненных им солдат. В то время командование искало возможности перейти от авторитарного руководства войсками к более, так сказать, коллегиальному способу управления. Случилось так, что я занимался как раз этим предметом, и потому выбор пал на меня. Первое четырехчасовое занятие я проводил для группы из двадцати трех полковников ВВС США. Это были военные летчики, имевшие за плечами в среднем по 3500 летных часов и 300 часов участия в воздушных боях. Они летали на F-16, ракетоносце, вооруженном к тому же высокоточными пушками. Так же как в фильме «Лучший стрелок», у каждого из них были задиристые клички.

Под началом Гарпунера состояло 53 тысячи офицеров, и распоряжался он бюджетом в 300 миллионов долларов. Дюна, авиационно-космический инженер, участвовал в боевых вылетах во время операций «Буря в пустыне», «Иракская свобода» и «Несокрушимая свобода». Горлопан занимался программами стоимостью свыше 15 миллиардов долларов, включая разработку беспилотного самолета, способного долететь от Нью-Мексико до Афганистана.

Эти люди были вдвое старше меня. Всю свою сознательную жизнь они провели в организации, где старшие пользуются непререкаемым авторитетом. Я такого опыта не имел. Конечно, я как доктор психологии кое-что знал о предмете, но играл на чужом поле, и это было хорошо заметно. В конце занятия полковники написали отзывы. Особенной откровенностью отличились два отзыва: «Аудитория обладает б о льшими знаниями, чем преподаватель» (Невидимка) и «Преподаватель очень знающий, но не имеет достаточного опыта, поэтому упускает из вида потребности аудитории. Материал слишком академичен. На занятии я почерпнул для себя мало полезного. Надеюсь, что преподаватель получил от нас гораздо больше» (Стрелок).

Остальные отозвались мягче, но смысл был абсолютно тот же. Бомбер сказал: «Преподаватели с каждым годом становятся все моложе», а Электрический Скат добавил: «Я предпочитаю, чтобы преподаватели были старше меня, в противном случае я начинаю чувствовать себя пожилым человеком, а мы все знаем, что это не так… ведь я прав?»

Свое выступление я начал довольно напористо, объявив полковникам о своих академических регалиях. В принципе это не мой стиль. Выступая в роли преподавателя, я всегда чувствую свою ответственность за те знания, которые я должен передать студентам, поэтому меня больше заботит полноценный контакт с ними, нежели собственный авторитет. Первое занятие со старшекурсниками я обычно начинаю с рассказа о моих самых больших неудачах. Однако, занимаясь с полковниками от авиации, я испытывал большую тревогу — мне надо было заставить их относиться ко мне с доверием, и сделать это не за четыре месяца, как я привык, а всего за четыре часа. Отказавшись от своего обычного ненавязчивого стиля, я попытался доминировать, сославшись для начала на высокую квалификацию. Но чем больше я пытался давить, тем сильнее сопротивлялись военные. Я не смог завоевать их уважение, отчего испытал разочарование и растерянность.

Мне предстояло еще одно занятие с другой группой таких же полковников от авиации, и я решил использовать более привычный мне подход. Вместо того чтобы самоуверенно вещать о своих научных достижениях и дипломах, я смиренно признался в другом: «Я понимаю, что сейчас думают многие из вас: “Что я могу почерпнуть у этого, с позволения сказать, учителя, которому от силы двенадцать лет?”»