Адам Грант - Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений

Энни получила все эти привилегии без каких-либо трудных переговоров. Вместо них она воспользовалась стилем общения с позиции слабости, столь характерным для дающих.

Вступая в переговоры, берущие обычно стараются занять в них доминирующее положение. Если бы Энни была такой, то она составила бы список своих заслуг, к которому приложила бы перечень сделавших ей предложения конкурирующих компаний, чтобы усилить свои позиции на переговорах. Обменивающие чаще видят в переговорах возможность выторговать взаимные уступки. Если бы Энни принадлежала к этому типу, она обратилась бы к руководителю, чем-нибудь ей обязанному, и попросила бы об ответной услуге. Но Энни была дающим: она безвозмездно обучала молодых коллег, работала волонтером в United Way и регулярно выступала в школах, стараясь заинтересовать детей наукой. Когда ее коллеги допускали ошибки, Энни прикрывала их и помогала исправить последствия их оплошности, зачастую рискуя при этом собственной работой. Однажды она отозвала заявление о предоставлении ей новой должности, узнав, что такое же заявление подала ее подруга.

Энни как дающему было неловко торговаться подобно представителям берущего или обменивающего типа, поэтому она избрала другую тактику. Она пошла к начальнику отдела по персоналу и попросила совета: «Как бы вы поступили, окажись вы на моем месте?»

Начальник отдела по персоналу, она же менеджер по трудовым ресурсам, и стала адвокатом Энни. Она обратилась к непосредственному ее начальнику и к руководителю отдела, где та работала, и стала отстаивать ее интересы. Руководитель отдела, в свою очередь, вызвал Энни к себе и спросил, что он, по ее мнению, может сделать, чтобы она осталась в компании. Девушка ответила, что хотела бы завершить второе образование, но не может позволить себе столь частые перелеты туда и обратно. Тогда руководитель отдела предложил ей место в самолете компании.

Новые исследования показывают, что обращение за советом является удивительно эффективным способом влияния в тех случаях, когда мы не обладаем властью. В одном из экспериментов психолог Кэти Лилиенквист проводила переговоры сторон при купле-продаже собственности. Если продавец не скрывал, что его целью является получение максимальной выгоды от продажи, то сделка заключалась всего в 8 процентах случаев. Если же продавцы спрашивали у покупателей совета, как им поступить, то переговоры заканчивались подписанием договора в 42 процентах случаев. Обращение за советом стимулирует сотрудничество и поощряет стороны к откровенному обмену информацией, превращая потенциально трудные переговоры в обмен мнениями, в котором выигрывают все. Исследования показывают, что в промышленности, финансовой сфере, страховании и фармацевтическом бизнесе поиск совета является одним из самых эффективных инструментов влияния на коллег, руководителей и подчиненных. Обращение за советом — значительно более убедительное средство влияния, чем характерное для берущих обыкновение давить на подчиненных и умасливать начальников. Оно тактически более выгодно, чем свойственное обменивающим стремление решить проблемы взаимным оказанием равноценных услуг.

Это правило верно даже в отношении высших эшелонов руководства корпорациями. Недавно профессора в области стратегий поведения Итхай Стерн и Джеймс Вестфаль исследовали поведение руководителей в 350 крупных промышленных и финансовых компаниях США, рассчитывая понять, как люди добиваются мест в советах директоров. Эти вакансии высоко ценятся в среде руководителей, так как гарантируют шестизначные доходы, обеспечивают высокий общественный статус и предоставляют доступ в среду корпоративной элиты.

Берущие считают, что наилучший способ получить лакомое место — любыми методами втереться в доверие к вышестоящим. Они прямо осыпают комплиментами директора своей компании или делают это косвенно, вознося ему хвалы в присутствии его друзей. Однако Стерн и Вестфаль пришли к выводу, что лесть работает только в тех случаях, когда сочетается с поиском совета. Люди, добившиеся высоких мест, не просто делали комплименты СЕО, не только хвалили его профессиональные достоинства, но и спрашивали, как можно добиться таких же успехов. Когда ответственные сотрудники обращались к СЕО именно в такой манере, он с большей вероятностью рекомендовал их к избранию в совет директоров.

Такого рода обращение — это одна из форм общения с позиции слабости, сочетающая демонстрацию уязвимости, вопросы и неуверенность речи. Спрашивая у других людей совета, мы ставим вопрос, открывающий неопределенность нашего положения и делающий нас уязвимыми. Вместо того чтобы уверенно утверждать, что мы знаем ответы на все вопросы, мы открыто допускаем, что наш собеседник превосходит нас своим знанием. Берущие и обменивающие обычно стесняются спрашивать совета. С точки зрения берущего такое обращение означает признание в том, что у него нет ответов на какие-то важные вопросы. Берущие опасаются, что при этом они будут выглядеть слабыми, зависимыми или некомпетентными. Они ошибаются: исследования показывают, что люди, регулярно обращающиеся за советом и помощью к знающим коллегам, ценятся руководством выше, чем те, кто никогда этого не делает.

Дающие не переживают из-за страха показаться уязвимыми, так как их мало заботит защита собственного «эго» и создание впечатления непробиваемой самоуверенности. Если дающие обращаются за советом, то они делают это из искреннего желания чему-то научиться у других. Обменивающие же воздерживаются от подобного поведения, боясь, что им нечего будет отдать взамен.

По мнению Лилиенквист, обращение за советом имеет для обращающегося четыре положительные стороны: это обучение, понимание положения другого человека, выбор определенной линии и лестное предложение. Обратившись за советом, Энни открыла для себя то, чего не знала раньше: в самолете компании были свободные места, и он регулярно летал туда и обратно между двумя штаб-квартирами. Если бы Энни повела себя напористо и не стала бы спрашивать совета, то она, скорее всего, никогда бы об этом не узнала. В самом деле, у нее уже было несколько разговоров с руководителями, но никто из них ни разу не упомянул о самолете.

Этот пункт подводит нас ко второй выгоде от обращения за советом: оно заставляет других взглянуть на положение вещей с нашей точки зрения. В предыдущих беседах, когда Энни не спрашивала совета, руководитель отдела думал только об интересах компании и экономии ее средств, предлагая Энни перевод на Восток. Просьба дать совет изменила тональность беседы. Если мы спрашиваем, желая получить какие-то рекомендации, советчику приходится взглянуть на проблему или на затруднение с нашей точки зрения. Только после того, как Энни попросила помощи, руководитель отдела подумал о ситуации с ее позиции, и в этот момент ему пришло в голову, что проблему можно решить с помощью самолета компании.