Адам Грант - Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений

Хилл являлся кандидатом номер один, но собеседование он не прошел. Менеджер по персоналу сообщил Хиллу, что ему недостает лидерских качеств. «Говоря об успехах, я все время употреблял местоимения “мы” и “нас”, — рассказывает Хилл. — В моей речи было мало личных местоимений первого лица единственного числа — “я” и “меня”. Потом я узнал, что из-за этого я не выглядел лидером. Кадровик решил, что не я вел команду к успехам, а ему был нужен человек, который мог бы сделать подобное». Интервьюер ожидал, что Хилл будет говорить более уверенно и напористо, и речь с позиции слабости стоила ему хорошей работы.

Говоря быстро, громко, напористо и уверенно, берущие создают у нас впечатление, что они знают, о чем говорят. В ходе одного исследования, проведенного калифорнийскими психологами, удалось продемонстрировать, что члены коллектива считают берущих более компетентными специалистами, хотя в действительности это было не так. Авторы исследования пишут, что берущие оказывают влияние, потому что их поведение позволяет им казаться знающими — даже если они лишены компетентности.

Не воспользовавшись речью с позиции силы во время собеседования, Бартон Хилл не смог создать впечатления, что он способен к доминированию. Впрочем, та же самая манера общения с позиции слабости, которая стоила Бартону повышения, позволила ему в итоге завоевать престиж и привести к успеху свою команду. Конечно, напор способен принести выгоды в ходе короткого собеседования, но в коллективе или в сервисной службе такая речь быстро теряет свое обаяние, а берущие утрачивают уважение и восхищение окружающих. Амстердамские психологи показали: несмотря на то что члены группы воспринимают берущих как эффективных лидеров, те в конце концов подрывают качество ее работы. Напористые и авторитарные речи убеждают коллектив в силе берущих, но эта же манера поведения душит свободный обмен информацией и подавляет высказывание новых идей. «Члены команд любят, когда их руководители представляют работу как результат совместных усилий. Именно это заставляет людей не жалеть сил ради общего дела, — рассуждает Хилл. — Парадокс заключается в том, что те же люди полагают, что скромный лидер недостаточно силен для того, чтобы вести за собой группу, хотя на самом деле сильнее именно такие руководители, потому что команда, как правило, безоговорочно их поддерживает. Дающие притягивают к себе людей как магнитом». В конце концов Хилл ушел работать в другую компанию, и трое бывших коллег попросились в его новую команду. В долгосрочной перспективе эта верность окупилась сторицей: группу Хилла ожидал бешеный успех. Теперь Бартон — управляющий директор и глава маркетингового отдела Citi Transaction Services, организации, в которой числятся более 20 тысяч сотрудников.

Конечно, бывают моменты, когда руководители просто обязаны упот­реб­лять в речи сильные обороты. Изучая работу лицензионных компаний, производящих пиццу, я и мои коллеги Франческа Джино и Дэйв Хофф­ман выяснили, что, когда большинство сотрудников компании являются лишь послушными исполнителями, властность и напористость могут быть вполне уместны. Однако если сотрудники проявляют творческую активность, предлагают новые способы изготовления пиццы и ее доставки, то авторитарный стиль себя не оправдывает. Если сотрудники компаний подходили к своему труду творчески, то авторитарность руководства приводила к снижению доходности на 14 процентов по сравнению с теми компаниями, где стиль руководства был не таким жестким. Настаивая на своем доминировании, авторитарное начальство душит инициативы активных сотрудников. Когда руководители используют общение с позиции силы, подчиненные воспринимают их как людей, стремящихся исключительно к личному спеху, — пишет Элисон Фрегэйл, — за счет остальных членов коллектива. Напротив, своей внешней неуверенностью руководители, выступающие с позиции слабости, завоевывают престиж: они демонстрируют открытость для полезных идей, что приносит пользу всей группе.

Для того чтобы убедиться, что этот эффект имеет место и в более контролируемых условиях, мы с коллегами сформировали команды, которым поручили складывать футболки. Во главе половины команд мы поставили бригадиров, получивших инструкцию вести себя авторитарно, а вторую половину возглавили люди, проявлявшие б о льшую мягкость и либерализм. Мы еще раз убедились в том, что если члены команд были пассивными исполнителями, то авторитарные бригадиры прекрасно справлялись со своими обязанностями. Но если подчиненные демонстрировали творческий подход к делу и предлагали свои способы складывать футболки, то более эффективными оказывались либеральные бригадиры. Команды творческого типа под руководством мягких начальников показывали более высокую (на 22 процента) производительность, чем такие же творческие команды под авторитарным руководством. Члены команд видели во властолюбивых бригадирах угрозу своим идеям, а в лице их более мягких коллег — людей, готовых поддержать полезные начинания. Стиль общения с позиции слабости не гарантирует доминирования, но сильно помогает завоевать престиж. Люди начинали работать более производительно, если либеральные бригадиры показывали им, что готовы выслушивать советы.

Берущему восприимчивость к советам кажется недопустимой слабостью. Выслушивая предложения подчиненных, дающие рискуют попасть под их влияние. Но что если открытость чужому мнению является в действительности способом оказывать влияние на других людей? Когда дающий садится за стол переговоров, то иногда он получает пользу от советов, причем с самой неожиданной стороны.

Переговоры: поиск советов в тени сомнений

В 2007 году компания Fortune 500 закрыла свой завод на Среднем За­паде. Одним из потерявших работу сотрудников стала очень активная девушка, подающая надежды исследовательница по имени Энни. Компания предложила ей перевод в компанию на Восточном побережье, но тогда девушке пришлось бы бросить учебу. Трудясь полный день, она вечерами получала образование магистра делового администрирования. Оставить работу она не могла, поскольку в таком случае компания перестала бы оплачивать ее учебу. А если бы она согласилась на перевод, то не смогла бы учиться дальше. Это был цугцванг, а времени и других вариантов у Энни не имелось.

Однако две недели спустя случилось нечто экстраординарное: девушке предложили место в частном самолете компании, на котором летало только высшее руководство и которым Энни теперь могла невозбранно пользоваться до окончания учебы. Она приняла предложение о переводе на Восток и стала дважды в неделю летать самолетом туда и обратно, пользуясь для поездок в университет взятым напрокат автомобилем. В те дни, когда самолет компании никуда не летал, Энни пользовалась обычными рейсовыми аэробусами. Как же ей удалось уговорить компанию на такой грандиозный подарок?