Адам Грант - Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений

После того как руководитель отдела предложил решение, в игру вступило третье преимущество: следование заданной линии. Руководитель отдела сыграл ключевую роль в решении проблемы, вспомнив о самолете. Так как это была его идея и он потратил на помощь Энни время и энергию, то чувствовал себя обязанным помогать ей и дальше. Кончилось тем, что он оплатил прокат машины для проезда к месту учебы и обратно и согласился компенсировать расходы Энни на рейсовые самолеты в те дни, когда не летал самолет компании.

Нет сомнения в том, что Энни заработала эти привилегии тяжким трудом, талантом и душевной щедростью, но одно умное исследование проливает дополнительный свет на то, почему все-таки руководитель департамента так самоотверженно принялся помогать Энни, предложив ей много больше, чем одно только место в корпоративном самолете. Около полувека назад психологи Джон Джеккер и Дэвид Лэнди поставили эксперимент, в ходе которого они платили людям деньги за решение геометрических задач. В каждой группе участники получали деньги, а потом шли к секретарю заполнять заключительные анкеты. Когда очередная группа собралась уходить, один из организаторов эксперимента встал и сказал: «Я хочу попросить вас об одном одолжении. Деньги, выделенные на эксперимент, закончились, и я сейчас трачу собственные средства на его завершение. Вы не могли бы вернуть то, что вы выиграли?»

Почти все участники эксперимента с готовностью вернули полученное. Когда всех их спросили, как им нравится организатор, то люди, отдавшие деньги назад, отозвались о нем с намного большей симпатией, чем те, кто отказался от предложения. Почему?

Когда мы тратим время, энергию и средства на помощь другим, мы убеждаем себя в том, что они достойны подобного и заслуживают помощи. Обращение к человеку за советом — это тонкий способ внушить ему хорошее отношение к нам. После того как руководитель департамента потратил на Энни время и дал ей полезный совет, он стал более заинтересованным в ней. Помогая решить проблему, он проникся расположением к девушке: она показалась ему достойной того, чтобы тратить на нее время и силы. Если бы она была ему безразлична, то с какой стати он стал бы ей помогать? Как писал Бенджамин Франклин в своей автобиографии: «Тот, кто однажды проявил по отношению к вам доброту, окажет вам еще одну любезность с большей охотой, чем тот, кто чем-то обязан вам».

Прося кого-либо дать нам совет, мы наделяем его престижем, показывая, что мы глубоко уважаем его знания и опыт и восхищаемся им. Так как большинство людей по своей сути обменивающие, то они благосклонно отвечают на обращение за советом и стараются в ответ оказать какую-то любезность. Когда Энни пришла с вопросом к менеджеру по персоналу, тот обратился к руководству, чтобы как-то ей помочь. По мнению биографа Бенджамина Франклина Уолтера Айзексона, тот видел в обращении за советом определенную форму лести. У него было фундаментальное правило, помогавшее ему находить друзей, пишет Изаксон: «Он взывал к их гордости и тщеславию, постоянно спрашивая их мнения и ища совета, а те в ответ восхищались его мудрыми суждениями».

Независимо от стиля взаимоотношений, все люди любят, когда к ним обращаются за советом. Берущие при этом чувствуют свою важность, а дающие ощущают себя полезными. Обменивающие любят давать советы по другой причине: это недорогой способ оказать услугу, которая позже может окупиться. В результате, когда мы обращаемся к людям за советом, они реагируют на нашу просьбу положительно.

Но здесь есть одна ловушка: такое обращение может быть полезно только в том случае, если оно искреннее. Лилиенквист считает, что успех зависит от того, сочтет ли искренней просьбу человек, у которого попросили совета. Когда исследовательница побуждала людей просить совета только для того, чтобы повлиять на другого, тактика не приносила желаемых плодов. Те, у кого просили таких советов, сразу распознавали обман: они понимали, что проситель просто льстит им, лелея какие-то свои далеко идущие замыслы. Лилиенквист пишет: «Людей, которых подозревают в попытке целенаправленно произвести хорошее впечатление, считают эгоистичными, холодными, склонными к манипулированию и недостойными доверия». Обращение за советом эффективно только в тех случаях, когда оно спонтанно. Так как дающие вообще больше, чем остальные, склонны к такому поведению, то вполне вероятно, что большинство людей, спонтанно обращавшихся за советом в исследованиях Лилиенквист, принадлежали к этой категории. Они на самом деле интересовались чужой точкой зрения и их рекомендациями и проявляли себя прекрасными слушателями.

Я считаю, что данные принципы можно в более общем контексте приложить к общению с позиции слабости: оно оказывает неоценимую услугу дающим, потому что демонстрирует искреннее намерение действовать в интересах других. Выступая публично, дающие выказывают свою уязвимость не только для того, чтобы завоевать престиж, но и чтобы установить тесный и искренний контакт с аудиторией. Продавая товары и услуги, дающие задают вопросы таким образом, что покупатели понимают: им искренне хотят помочь сделать правильный выбор. Убеждая других и ведя переговоры, дающие, как правило, говорят неуверенно и спрашивают совета, поскольку искренне ценят чужие идеи и уважают чужие взгляды.

Общение с позиции слабости — это естественный язык многих дающих и великая сила, определяющая их успех. Выказывание уязвимости, задавание вопросов, неуверенная, осторожная речь и обращение за советами способны вымостить путь к влиянию, а то, как мы будем использовать это влияние, отзовется на всей нашей профессиональной жизни, отразится на качестве контактов и на манере сотрудничества с коллегами. Как мы увидим позже, не все дающие общаются с позиции слабости, но те, кто это делает, часто обнаруживают, что такое поведение полезно в ситуациях, где надо установить тесные, доверительные отношения. Конечно, подобное общение можно симулировать, но если вы будете притворяться достаточно долго, то привычка станет второй натурой быстрее, чем вы думаете. Как открыл для себя Дэйв Уолтон, общение с позиции слабости может быть куда более действенным и эффективным, чем кажется поначалу.

6

Искусство поддержания мотивации

Почему одни дающие выгорают, а другие ярко светят

Умные альтруисты, хотя они и менее

склонны к самопожертвованию, чем глупые,

всё же больше них приспособлены к жизни,

и даже больше, чем жадные индивидуалисты.

—Герберт Саймон,

лауреат Нобелевской премии по экономике

До сих пор мы обращали внимание на то, как дающие поднимаются на верхние ступени лестницы успеха, пользуясь уникальными способами создания социальных сетей, сотрудничества, общения, влияния и помогая другим полностью раскрыть свой потенциал. Но, как явствует из первой главы, дающие так же часто оказываются в конце концов и на нижних ступенях социальной лестницы. Успех — это не просто капитализация силы бескорыст­ной отдачи; его достижение требует, помимо того, умения избегать ловушек. Если люди отдают другим слишком много своего времени, то они приносят жертву своим сотрудникам и знакомым за счет запасов собственной энергии. Если люди отказываются от большинства заслуг и слишком сильно увлекаются общением с позиции слабости, то они рискуют стать легкой жертвой и тряпкой для вытирания ног, не способной отстоять собственные интересы. Вследствие этого они истощаются и теряют работоспособность.