Керри Свитцлер - Трудные диалоги

Заключение: эта книга не о коммуникации, а о результатах

Давайте финишируем там же, где стартовали. Мы начали эту книгу словами о том, что в обсуждение темы коммуникации мы оказались втянутыми против воли. Изначально мы не собирались писать книгу об этом. Наша цель была другая — выявить решающие моменты , то есть ситуации, когда поступки и действия людей оказывают непропорционально сильное влияние на их организации, отношения и жизнь в целом. Наши исследования постоянно фокусировали наше внимание на моментах, когда людям приходилось вступать в эмоционально и политически рискованные диалоги. Поэтому мы назвали эти моменты трудными диалогами. И поверьте, нынешнее качество вашего лидерства и вся ваша жизнь очень сильно зависят от того, насколько эффективно вы справляетесь с этими моментами.

Мы писали эту книгу с одной-единственной целью — помочь вам существенно улучшить наиболее важные и значимые для вас результаты. И очень надеемся, что добились этого. Воспользуйтесь нашими советами и действуйте! Подумайте о каком-нибудь трудном диалоге, над которым вы могли бы поработать, не откладывая в долгий ящик. Воспользуйтесь инструментами, описанными в этой главе, и определите, какой принцип или навык поможет вам провести диалог эффективнее, чем вам это удавалось раньше. И попробуйте применить это на практике.

Наши исследования ясно показали, что для того, чтобы добиться прогресса, необязательно быть совершенным. Не беспокойтесь, если поначалу ваши успехи будут небольшими. Мы обещаем, что если вы продолжите упорно работать над описанными в этой книге идеями, ваши отношения и результаты значительно улучшатся.

Трудные диалоги — моменты поистине решающие, и даже совсем небольшие улучшения в умении их вести способны привести к колоссальному прогрессу.

ПОСЛЕСЛОВИЕ

Что я узнал о трудных диалогах за последние десять лет

Величайшим открытием моего поколения стало то, что любой человек может изменить свою жизнь, изменив образ мышления.

Уильям Джеймс

В этой части книги мы прекращаем говорить с читателем от имени всех авторов и начинаем говорить каждый по отдельности. С тех пор, как в 2002 году была впервые опубликована книга «Трудные диалоги», мы исколесили весь мир. Мы рассказывали сотням тысяч людей о своем исследовании и давали рекомендации по использованию описанных в книге чрезвычайно полезных навыков. Можно и не говорить, что мы и сами очень многому научились благодаря общению с другими людьми, которые так же, как и мы, изо всех сил старались превратить новые навыки в привычку и использовать их для того, чтобы обогатить свою жизнь и укрепить свои организации. Сейчас мы поделимся своими размышлениями о том, как изменилось наше мышление за последнее десятилетие благодаря беседам и обмену опытом с нашими читателями.

От Эла Свитцлера

Уже много лет я не устаю повторять, что навыки ведения трудных диалогов применимы только в том случае, если вы живете или работаете вместе с другими людьми. Это масштабное заявление справедливо и в отношении меня самого. Это я испытал на себе. Столкнувшись за последние десять лет со своей долей проблем и трудностей, несколькими неудачами и множеством успехов, я многому научился. И сейчас расскажу вам о некоторых случаях, произошедших со мной, и уроках, которые я извлек из своего опыта.

Мне сотни раз приходилось бывать в аэропорту. В один прекрасный день я в очередной раз отправился туда, чтобы встретить жену. Причем у меня был идеальный план, как не заплатить за парковку (если бы он сработал, я провел бы на стоянке меньше получаса и, соответственно, не стал бы платить. Итак, в полном соответствии с планом я прибыл на место, обнял Линду, быстренько сунул ее чемодан в багажник и помчался к выходу со стоянки. Я точно знал, что провел там меньше получаса. Но парковщик на выезде заявил: «С вас три доллара». Я попросил его показать мою квитанцию; на ней значилось, что на стоянке я провел двадцать девять минут. Я попытался доказать парковщику, что в этом случае стоянка должна быть бесплатной. Моя жена уже начала исподтишка толкать меня локтем в бок. Однако я был непреклонен и потребовал пригласить менеджера. Менеджер заявил, что точные данные есть в его компьютере, а в квитанции содержится ошибка. Я вел себя не очень доброжелательно… В итоге я заплатил три доллара и уехал.

Урок:мы учим людей, что «в особо важных ситуациях мы часто выбираем наихудший образ действий». Так вот, благодаря случаю на парковке я понял, что иногда мы поступаем так и тогда, когда дело вообще нельзя назвать сколько-нибудь важным. К сожалению, круиз-контроля для трудных диалогов не существует, поэтому нам нужно быть начеку постоянно. Когда я начал практиковаться в выявлении ранних сигналов тревоги, то понял, что способен к раннему выявлению проблем собственного поведения.

За прошедшие годы я также узнал, что мне особенно сложно даются некоторые категории трудных диалогов. Например, я не знал, как сказать человеку о том, что он неблагодарный. Чем больше я искал ответ на этот вопрос, тем больше раздражался. Поэтому в итоге начал просто избегать этого человека. Я пытался управлять своей историей, спрашивая себя, почему ра­зумный, рациональный, порядочный человек может вести себя таким образом. Но не находил ответа, и раздражение и тревога не исчезали, а я продолжал молчать. А потом вдруг понял, что изначально пошел по неверному пути. Первым делом мне надо было спросить себя, чего я хочу на самом деле. Задав себе этот вопрос, я обнаружил, что помогал ему просто, чтобы помочь, а не ради слов благодарности. И мои негативные эмоции сразу же улетучились.

Урок:чтобы найти правильное решение, нужно задать правильный вопрос.

Несколько лет назад после моего выступления одна слушательница попросила меня подписать ее книгу. Это была самая затрепанная, с пометками в тексте, загнутыми уголками и закладками книга, которую я когда-либо видел. Подписывая ее, я отметил, что ею, должно быть, часто пользуются. Дама подтвердила, что пользуется книгой очень активно, а потом, по моей просьбе, рассказала, как книга помогла ей в решении проблем с двоюродным братом, а также с начальником и коллегами из других отделов компании, в которой она работала. Это было по-настоящему приятно слышать. Я спросил ее: «Вы рассказали так много замечательных историй! Только вот я не понял, какую должность вы занимаете в компании — начальника отдела по работе с персоналом или исполнительного директора?» А моя собеседница ответила: «Да что вы! Я работаю в отделе информационных технологий в рядовой должности. Статус не имеет никакого значения. Трудные диалоги ведут все люди. Я не решаю важных вопросов, просто делаю так, чтобы их обсуждение было конструктивным и безопасным».