Владислав Волгин - Автосервис. Управление рисками: Практическое пособие

Еще одним демотивирующим фактором является негативное отношение предприятия к клиентам. Российские авто дилеры начали с рекламы своего статуса как VIP-служащих автопроизводителя и задрали цены, жонглируя словами «бренд, оригинал, кадры, обученные за границей», но многие из них не доказали своей солидности и скатились до пошлого жульничества.

Одна из причин демотивации и ухода специалистов – эмоциональное выгорание на фоне невозможности профессионального или служебного роста, неудовлетворенности зарплатой, отсутствия или скудости социального пакета”, конфликтов с сотрудниками или с руководством и т. п.

Эмоциональное выгорание – специфический вид хронического психологического состояния здоровых людей, находящихся в интенсивном и тесном общении с клиентами в эмоционально насыщенной атмосфере при оказании профессиональных услуг.

В такой атмосфере постоянно находятся продавцы-консультанты запчастей, мастера-приемщики и механики автосервиса, инженеры по гарантии, продавцы автомобилей. Эмоциональное истощение приносит с собой:

♦ отношение к клиентам с меньшим вниманием;

♦ недовольство собой и тревога, что не годятся для этой работы;

♦ невыходы на работу и текучесть кадров;

♦ ухудшение работоспособности;

♦ скверные отношения с коллегами;

♦ неурядицы в семье;

К организационным факторам, способствующим развитию «выгорания», относят:

♦ многочасовой характер работы;

♦ работу, не оцениваемую должным образом;

♦ работу, имеющую трудноизмеримое содержание;

♦ работу, требующую исключительной продуктивности;

♦ неадекватность содержанию работы методов руководства со стороны начальников и т. д.

♦ чрезмерный уровень напряжения и объем работы, особенно при нереальных сроках ее выполнения;

♦ монотонность работы вследствие слишком большого количества повторений;

♦ вкладывание в работу больших личностных ресурсов и недостаток признания и положительной оценки;

♦ физическое изнеможение, недостаточный отдых или отсутствие нормального сна;

♦ работа без дальнейшего профессионального совершенствования;

♦ напряженность и конфликты в межличностных отношениях;

♦ недостаточная поддержка со стороны коллег;

Эмоциональное напряжение от длительных контактов с клиентами можно разряжать так:

♦ изменять расписание, чтобы отвлекаться от тягостных ситуаций;

♦ работать бригадами, а не поодиночке;

Неудовлетворительное распределение объема выполняемых работ между специалистами.

В связи с избытком в сервисе квалифицированного персонала в нашем примере происходит следующее.

ФОТ выше по сравнению с расчетным.

Работа, для которой достаточно квалификации механика 1 -2-го разряда, перераспределяется между специалистами более высокого и более высокооплачиваемого разряда.

Это провоцирует негативное отношение к работе – высококвалифицированные сотрудники начинают избегать выполнения простейших операций.

Вывод: В сервисе количество квалифицированного персонала значительно больше, чем необходимо. Себестоимость выполнения работ высокая.

Фактором демотивации могут быть начальники, которые не только не создают условия, чтобы подчиненные показали класс, а подавляют энтузиазм сотрудников. Они создают вокруг себя поле, в котором люди чувствуют себя никчемными и тупыми. Поэтому даже их здравые указания вызывают бешеное сопротивление.

Система мотивации является частью управляющей системы и не следует упрощать ее. С точки зрения исполнения обязательств внутренние клиенты важнее, чем клиенты извне. Ощущение недостаточной оценки компетентности, работоспособности, полезности вызывает психологический дискомфорт, при котором сотрудники становятся пассивными. При пренебрежительном отношении к персоналу фирма не имеет перспектив стабильного развития и закрепления на рынке.

Универсальной системы мотивации нет, каждое предприятие разрабатывает ее в соответствии со своей миссией, с уровнем развития компании, с количеством направлений деятельности, с количеством сотрудников, со стратегическими целями и текущими задачами.

Мотивирующие факторы известны, но именно применение их в удачном для данного предприятия сочетании создает систему, которая либо мобилизует коллектив, либо разваливает его:

♦ стабильность трудоустройства;

♦ удовлетворение от работы: признание вклада в успехи фирмы и ценности сотрудника;

♦ нормальный микроклимат в трудовом коллективе;

♦ социальная защищенность;

♦ конкурентоспособная стабильная зарплата, достаточная для желаемого уровня жизни;

♦ стимулирование увеличения производительности труда;

Ниже приведены нужды сотрудников, которые необходимо держать в сфере внимания руководителей.

♦ физические нужды: люди желают обедать в стороне от рабочих мест, в чистой и уютной столовой, пользоваться чистыми, хорошо освещенными, хорошо вентилируемыми раздевалками, туалетами, душевыми.

♦ стабильность и безопасность : служащие и рабочие предпочитают работать на удобных и чистых рабочих местах, быть защищенными от травматизма, от простоев при сдельной системе оплаты труда из-за несвоевременной доставки к рабочим местам материалов для ремонта или малого количества заказов.

♦ социальные нужды : многие хотят развиваться, учиться новым навыкам, готовиться к использованию более широких возможностей.

♦ оценки : в коллективе сотрудники пересматривают свои самооценки, учатся уважать мнение других, помогать друг другу.

♦ надежды : квалифицированные сотрудники надеются со временем быть выдвинутыми на более высокооплачиваемую должность, или организовать собственную мастерскую, или добиться удачи другим способом.

В обмен на обеспечение перечисленных преимуществ предприятие ожидает от персонала:

♦ регулярного присутствия на работе и минимальных потерь рабочего времени;

♦ нормальных производительных усилий;

♦ отношений сотрудничества с коллегами;

♦ личной честности;

♦ согласия с целями фирмы;

♦ удовлетворительной отдачи от вложений в оплату труда;

Пример мотивации людей на определенное поведение с помощью плакатов. Повесьте в цехе постоянный плакат: «Чем больше клиентов будут довольны сервисом, тем лучше перспективы роста выручки и зарплаты». Ни кнута, ни пряника – только информация, предоставляющая людям обратную связь об их поведении и связывающая повседневные действия с долгосрочной задачей. Удовлетворение предприятия прибылью, а его клиентов – сервисом возможно только на основе концепции win-win – "выигрываем вместе”. Ибо выиграть можно только вместе.