Владислав Волгин - Автосервис. Управление рисками: Практическое пособие

Предприятие работает как большое надчеловеческое существо, как интегральная сверхличность. Все работники предприятия стали участниками внутрикорпоративного рынка. Хочешь хорошо зарабатывать? Будь полезен окружающим, хорошо выполняй их заказы. Теперь уже не только воля начальства, а общий разум выделет самых лучших и выставляет на всеобщее обозрение нерадивых и ленивых. Это социально-экономическое «чудо-оружие».

Подчиненные оценивают работу начальства – а это по вкусам далеко не всем начальникам. Им не нравится, что кто-то сможет организовать процесс наказания-поощрения помимо его воли.

Правила начисления премии из фонда, которым распоряжаются сотрудники.

Каждому участнику системы распределения премии из части общего фонда премирования выделяется одинаковая сумма.

Каждый участник системы оценивает одинаковое количество сотрудников из числа участников этой же системы, с которыми он взаимодействует в процессе работы, а те, в свою очередь, оценивают его.

Оценка показывает – способствует ли работа оцениваемого сотрудника работе оценивающего, или мешает ей.

В этой системе даже бытовые вопросы для рабочих решаются быстрее – стоит только поставить штрафную отметку кому надо. Все просто: каждому работнику дается право оштрафовать кого угодно на 100 рублей и на столько же – поощрить. И еще оказалось, что в новой системе рационализаторские предложения подхватываются "на ура”, почти автоматически.

На дисплей можно вывести личные бизнес-паспорта каждого сотрудника, посмотреть общий рейтинг-экран, увидеть динамику показателей. Есть еще один эффект от применения этого "организационного оружия”: оснащенные им предприятия превращаются в спаянные общим делом сообщества. В них резко сокращается число всяческих планерок и совещаний со взаимными склоками, обвинениями, переваливанием вины друг на друга.

И такие предприятия начинают жить намного быстрее и успешнее, чем те, где действует старая иерархическая система с ее принципом ”Я начальник, ты – дурак”. Но именно поэтому против этой системы возражают управленцы.

Аттестация должна отражать коллективное, а не индивидуальное мнение. Один из лучших способов – аттестация не “сверху вниз”, а “трехмерная”. Она дает сотруднику тройную связь: сверху вниз – от руководителя, по горизонтали – от коллег и снизу вверх – от подчиненных. Аттестация “снизу вверх” позволяет подчиненным влиять на поведение менеджера при помощи обратной связи. Такая система аттестации – двигатель процессов, где принятие решений делегировано туда, где выполняется работа. Эта система способствует коммуникациям по вертикали и по горизонтали, давая командам приток информации, так необходимой для отличной работы.

Форма индивидуальной работы не соответствует духу времени. Она не дает возможности сотрудникам и различным отделам СТО взаимно дополнять работу друг друга. Необходимы чувство команды и все более тесная связь между различными отделами. Командная работа повышает способность СТО к выживанию. Небходимо поощрять специализацию сотрудников , организуя их в группы. В группах индивидуальная квалификация растет быстрее, а последующее обучение углубляет знания.

Для приемщика машин в сервис заказчиками являются не только клиенты, но и все сотрудники фирмы – ошибки в диагностике и определении объемов ремонта приводят к финансовым потерям каждого, неверное заполнение бланка заказа приводит к неправильному пониманию заказа механиком и повторным работам.

Именно в процессе диалога с приёмщиком клиент сознательно или подсознательно определяет меру своих симпатий и доверия к предприятию.

Сотрудники настолько лояльны к своей фирме, насколько она хорошо к ним относится. Если персонал будет получать удовольствие от работы, то устойчивости фирмы угрозы нет. Порой достаточно создать сотруднику более комфортные условия труда, чтобы он не ушел.

Специалисты часто меняют место работы, и причины их ухода различны – невозможность профессионального или служебного роста, неудовлетворенность зарплатой, отсутствие или скудость "социального пакета”, конфликты с сотрудниками или с руководством и т. п. Сотрудники прекрасно видят неумение, нерасторопность, неквалифицированность менеджеров всех уровней и увольняются, когда уровень некомпетентности менеджеров зашкаливает разумные пределы.

Наряду с хорошими личными взаимоотношениями внутри фирмы, грамотно выстроенные процедуры и правила должны делать максимально комфортным существование сотрудников.

Стратегия управления фирмой должна формировать привлекательный образ будущего, в котором есть место для каждого сотрудника. Руководство, которое этого не делает, консервирует иждивенчество персонала.

Примитивная схема выплат сдельщикам процента от выручки, взятая горе-управленцами от лоточников и разъездных агентов , которые все расходы несут сами, испортила рынок труда.Нормальная форма оплаты – по тарифным ставкам 1–6 разряда для слесарей, жестянщиков и маляров, обучавшихся в профтехучилищах, 7-11 разряда для механиков и электронщиков с образованием не ниже техникума. Стоимость человеко-часа устанавливается предприятием, а соотношение разрядов – государством и является основой для расчетов с рабочими; на заводах эта система доказала свою эффективность и объективность.

ПЕРЕЧЕНЬ ПРОФЕССИЙ РАБОТНИКОВ АВТОСЕРВИСА И ИХ РАЗРЯДЫ

ТАРИФНЫЕ КОЭФФИЦИЕНТЫ ЕТС

Как нужно относиться к сотрудникам, показал короткий сюжет из японского городка, полностью разрушенного землетрясением и цунами 11 марта 2011 г. Репортер разговаривал с людьми, бродившими в развалинах.

Один из них сказал: «Мою фабрику смыло цунами. Фабрику я построю новую, а сотрудников хотел бы разыскать прежних ».

Обеспечение кадрами автосервисных предприятий с каждым годом становится все более сложной проблемой. Количество мужчин трудоспособного возраста в предстоящие 5 лет сократится на 3 млн. (данные сайта http://statinfo.biz) Специалистов будет выпущено меньше.

Автосервисам имеет смысл попробовать привлекать на работу на некоторые специальности женщин.

Кризисы в экономике никогда не закончатся. Кривые спроса и поставок новых машин почти никогда не совпадают на уровне каждого дилера из-за длительности цикла производства, политики импортеров по распределению поставок, возможностей получения кредитов.