Олег Крышкин - Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы

Важность процесса разведки напрямую зависит от таких факторов, как уровень развития корпоративного управления, толерантность руководства к ошибкам и уровень развития менеджмента.

В этой главе представлены программы процессного (тематического) внутреннего аудита семи ключевых процессов. Они составляют не менее 70 % ключевых процессов любого коммерческого предприятия. В их состав включены следующие процессы:

• процесс «Продажи»;

• процесс «Закупки»;

• процесс «Инвестиции (капитальные вложения и новые проекты)»;

• процесс «Управление запасами и складское хозяйство»;

• процесс «Управление активами»;

• процесс «Персонал»;

• процесс «Бизнес-планирование и бюджетирование».

Программа аудита по каждому процессу включает в себя следующие блоки:

• Перечень основных подпроцессов.

• Перечень основных этапов подпроцессов.

• Описание структуры и содержания (начинки) основных подпроцессов и их этапов. Описание знакомит как с общей сутью и предназначением процесса, так и с рядом нюансов его правильного построения и функционирования.

• Перечень и содержание базовых и специфичных рисков процесса. В соответствии с подходом, изложенным в данной книге, перечень включает в себя ряд наиболее актуальных крупных рисков процесса. Эффективное управление этими рисками способно принести ощутимую пользу. Перечень не является исчерпывающим. Аудитор должен взять за правило дополнять и уточнять матрицу рисков в ходе аудита процесса в зависимости от складывающихся обстоятельств. Тем не менее приведенный перечень рисков составляет базу, от которой аудиторы могут отталкиваться при формировании собственной программы аудита. Риски из серии «отсутствие регламента» или «отсутствие такого-то контроля» и прочие поверхностные и/или простые риски не рассматривались, т. к. в подавляющем большинстве случаев они являются факторами риска по отношению к описываемым рискам.

• Перечень и содержание базовых контрольных процедур процесса. У приведенного перечня есть несколько ограничений. Во-первых, все контрольные процедуры распределены на три группы – контрольные процедуры высокого приоритета (черный значок), среднего приоритета (серый значок) и низкого приоритета (белый значок). При ограниченности ресурсов, выделяемых на контроль процесса, в первую очередь необходимо уделить внимание контрольным процедурам с более высоким приоритетом. Однако такое распределение может иметь вариации в зависимости от отрасли, конкретных условий объекта аудита, бизнес-среды и прочего, хотя в большинстве ситуаций оно соответствует представленному варианту. Во-вторых, в данную главу намеренно не включена полная информация по дизайну контрольных процедур. Этот блок информации будет включен в следующую редакцию книги. В-третьих, указаны наиболее приоритетные цели контроля. Если в перечне целей отсутствует какая-либо цель контроля, это не означает, что соответствующий контроль не должен осуществляться. Например, такая цель контроля, как «Правильность», имеет низкий приоритет в большинстве случаев, за исключением, пожалуй, подачи материалов на рассмотрение в государственные органы с целью принятия решения. Вместе с тем правильное составление документов в ходе многих процессов так же важно, и поэтому контроль правильности должен осуществляться.

• Перечень и содержание базовых тестов. Приводимые тесты можно разделить на две категории – предназначенные для детального тестирования и предназначенные для аналитики по процессу. Эти тесты позволят получить определенный результат. Однако необходимо помнить, что содержание и структура тестов требуют тонкой настройки в зависимости от обстоятельств и содержания и структуры процесса. Навык тонкой настройки развивается у аудитора со временем и требует практики.

• Перечень и содержание ключевых лучших практик по процессу. Представленные практики применимы в большинстве ситуаций и в большинстве компаний. Их применение с высокой вероятностью принесет существенную пользу как с точки зрения экономики компании, так и с точки зрения процессного управления. Как говорится, проверено на практике.

Представленный набор процессов и ключевых подпроцессов позволяет, грубо говоря, собрать с процессной точки зрения вполне функциональное коммерческое предприятие практически любого масштаба и сферы деятельности. К некоммерческим организациям данный комплект применим ограниченно, т. к. ряд процессов в них просто отсутствует.

Я надеюсь, что каждый из вас сможет дополнить приведенные программы нюансами из собственной практики, чтобы сделать их еще более совершенными и исчерпывающими.

Для многих предприятий данный процесс является ключевым. В условиях конкуренции на первое место так или иначе выходит не способность производить, а способность продавать.

В данном разделе рассмотрены структура и содержание процесса «Продажи», больше свойственные производственным предприятиям. Менее всего они подходят предприятиям сферы розничной торговли и прочим предприятиям, действующим в рамках публичной оферты. Например, такие предприятия не участвуют в тендерах, т. к. в этом просто нет смысла – обычные люди в качестве покупателей не пользуются данной процедурой для выбора продавца.

Перечень основных подпроцессов и этапов процесса

Данный подпроцесс включает три основных этапа:

• формирование и управление пулом потенциальных заказчиков;

• мониторинг деятельности конкурентов;

• позиционирование компании на выбранном рынке.

Формирование и управление пулом потенциальных заказчиков. Этот подпроцесс является ключевым для успешного осуществления подпроцессов, следующих за ним. Его особенности во многом зависят от характеристик потенциальных заказчиков. Так, есть отрасли, где потенциальные заказчики в основном известны и круг их ограничен (например, атомная промышленность). А есть отрасли, где состав и количество потенциальных заказчиков постоянно меняются (например, производство грузовых автомобилей). Чем более динамичен пул потенциальных заказчиков, тем больше усилий требуется для его формирования и поддержания. В связи с этим существует несколько нюансов.