Олег Крышкин - Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы

Ограничимся пока этими тремя моментами. Их достаточно, чтобы подчеркнуть значение основной идеи – пул тендеров может таить риски, которые предприятие не в состоянии переварить. Аудитор должен иметь это в виду. Если по тем или иным причинам предприятие намерено агрессивно наращивать свой пул тендеров, аудитор должен оценить, насколько система контроля процесса формирования пула защищает предприятие от перегибов. Анализ истории конфликтов с заказчиками в прошлом может дать некоторые подсказки.

Сбор и обработка информации для участия в выбранных тендерах. У частие в тендерах. В процессе сбора и обработки информации для предстоящего тендера участвует ряд функциональных подразделений компании. Сотрудники ДПМ выступают в роли организатора процесса и интегратора разрозненной информации. В состав тендерной документации могут входить различные материалы, например перечни предполагаемого к использованию оборудования, сметные расчеты, копии лицензий, проектная документация. В процессе сбора и обработки информации для участия в тендере, а также в значительной мере в процессе участия в тендере необходимо учитывать ряд нюансов.

Нюанс 1.Традиционно деятельность производственников довольно сложно контролировать. В связи с этим чем сложнее производственные процессы и технология производства, тем больше смысла в том, чтобы сотрудники ДПМ или как минимум генеральный директор предприятия имели техническую подготовку. Таким образом можно обеспечить продуктивность конфликта интересов производственников и прочих подразделений, участвующих в подготовке к тендеру. Аудитор должен понимать, что в некоторых ситуациях производственники могут действовать в ущерб предприятию в целом, пренебрегая рядом существенных рисков. Однако следует учитывать, что нередко такие действия вызваны благими намерениями. Например, директор по производству видит, что в условиях недостатка работы ключевые сотрудники, особенно те, чья заработная плата зависит от объема выполненной работы, уходят с предприятия. У него возникает мотивация привлечь максимально большой объем работ, чтобы удержать хороших сотрудников. В такой ситуации он может стремиться получить даже такую работу, какую предприятие никогда раньше не делало или для выполнения которой не хватает определенного оборудования. В обоих случаях возникают дополнительные риски для предприятия. Хорошо, когда такого рода информация оценивается коллегиально до принятия решения об участии, а не всплывает в ходе исполнения проекта.

Нюанс 2.При формировании цены тендерного предложения предприятие должно основываться на реальных показателях своей деятельности. Например, в моей практике был случай, когда накладные расходы предприятия составляли 70–80 % от прямых расходов, однако сотрудники ДПМ продолжали использовать при расчете цены ставку накладных в размере 20 %. Еще один пример из практики – при расчете транспортных затрат компания использовала КИП (коэффициент использования парка) равный 95 %, однако по факту он никогда не превышал 70 %. Ситуации, подобные описанным, приводят к формированию цены, которая не обеспечивает достижение целей предприятия. Конечно, только если менеджмент предприятия не стремится загнать свою компанию в убытки. Ряд обстоятельств способствуют тому, что менеджмент предприятия расслабленно подходит к формированию цены тендерного предложения. Например, если изначально менеджмент намерен участвовать в мошеннических операциях, то у него нет мотивации к адекватному построению процесса формирования тендерного предложения в части цены. Объясняется это просто – получив определенный объем работ по цене, которая не обеспечивает окупаемости этих работ, можно все равно сделать себе приятное, собирая откаты в процессе закупок. Это особенно свойственно предприятиям, входящим в группу, например в холдинг. Такое предприятие может довольно долго при попустительстве со стороны управляющей компании опираться на поддержку остальных предприятий, активно эксплуатируя те или иные мошеннические схемы. Аудитор должен быть готов искать условия, которые способствуют аналогичным и другим перекосам в процессе формирования тендерного предложения.

Нюанс 3.При формировании цены тендерного предложения необходимо учитывать общую ситуацию по выигранным, проигранным и тендерам в процессе. Дело в следующем. Как известно, ряд расходов предприятия являются постоянными. В первую очередь речь идет об основных средствах и административно-управленческих расходах, включая проценты по полученным кредитам [13]. Такие расходы составляют большую часть накладных расходов, учитываемых при расчете цены тендерного предложения. Так как накладные расходы постоянны, то их доля, приходящаяся на единицу объема работ, будет варьировать в зависимости от величины объема. Таким образом, чем больше выигранных тендеров, тем меньше доля постоянных расходов на единицу объема работ. Имея четкое представление о статусе накладных расходов (общая величина и распределение исходя из количества выигранных и потенциально выигрышных тендеров), можно более осознанно устанавливать скидки в процессе борьбы за конкретный объект тендера. Аудитор должен обращать внимание на процесс управления скидками. В большинстве случаев общий объем скидок должен позволять покрывать накладные расходы.

Нюанс 4.В ряде случаев тендерное предложение может охватывать достаточно длительный период. Например, период строительства жилого дома составляет не менее двух лет. Таким образом, строительная компания при формировании пакета тендерной документации должна прогнозировать развитие событий как минимум на два года вперед. В одних случаях большую часть рисков, связанных с непредвиденными обстоятельствами, берет на себя заказчик (покупатель) (рынок продавца, например изготовитель уникального оборудования). В других случаях большую часть таких рисков приходится брать на себя исполнителю (продавцу) (рынок покупателя, например госзаказ). Как бы там ни было, следует помнить, что чем дальше горизонт планирования, тем больше непопаданий в прогноз и тем существеннее последствия непопаданий. В связи с этим аудитор вправе ожидать прямую зависимость между горизонтом планирования и серьезностью подхода к управлению рисками, связанными с тендерным предложением. Например, при горизонте планирования в три месяца валютными рисками можно пренебречь. Однако данный риск однозначно следует учитывать при горизонте планирования два года и более.

Нюанс 5.В зависимости от сложности тендерного предложения необходимо дифференцировать подход к принятию решения об участии в тендере и к нюансам в процессе борьбы в тендере. С ростом сложности в принятии решения должно принимать больше представителей функциональных направлений предприятия. Разумеется, все зависит от того, в чем именно состоит сложность тендерного предложения. Например, если усложняется конструкция и функционал объекта тендера, при этом используемая схема логистики не изменяется, то не имеет смысла привлекать к обсуждению тендерного предложения специалистов по логистике. В любом случае аудитор должен иметь в виду, что проблемы процесса подготовки и участия в тендере могут быть связаны именно с отсутствием экспертизы определенных специалистов.