Олег Крышкин - Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы

Мониторинг деятельности конкурентов. Так или иначе, хорошо поставленный процесс «Продажи» включает в себя мероприятия и процедуры поиска информации о нюансах деятельности конкурентов. В значительной мере такая информация может быть почерпнута из доступных и публичных источников, например из газет, специализированных периодических изданий, Интернета. Существуют компании, которые выпускают специализированные отраслевые обзоры, значительно облегчающие подбор общеотраслевой информации. Полезно участие в специализированных конференциях, выставках и прочих мероприятиях, где можно не только узнать о продукции и инициативах конкурентов, но и пощупать некоторые из достижений руками.

Также существуют закрытые источники информации, доступные ограниченному кругу лиц. Информация из них имеет некоторые преимущества. Сотрудники компании, у которых есть доступ к закрытой информации о деятельности конкурентов, довольно часто получают существенную прибавку к заработной плате. Знание закрытой информации дает ощущение погружения в эксклюзивность. Однако аудитор должен знать, что нередко ценность закрытой информации преувеличивается, а компании, получившие доступ к ней, неадекватно используют ее.

В любом случае аудитор должен оценить стоимость получения информации (из всех источников) и сопоставить ее с выгодой от такой информации. Также аудитора должно настораживать отсутствие следов такого подпроцесса. Как бы ни обстояли дела у компании, она должна стремиться быть в курсе действий конкурентов – «сначала посмотри в карты соседа, в свои успеешь».

Позиционирование компании на выбранном рынке. В целом позиционирование должно быть увязано с общей стратегией компании. Стратегия выдвигает определенную идею в отношении деятельности компании и самой компании. Позиционирование формирует такой образ компании перед потенциальными заказчиками и прочими внешними сторонами, который наилучшим образом позволяет компании следовать своей стратегии. Отсутствие четкой стратегии уже само по себе должно настораживать аудитора. Если при этом компания тратит значительные средства на деятельность, которую можно отнести к позиционированию, это весьма легкомысленно.

Как и в случае любой другой деятельности, результаты которой сложно оценить, компания должна создавать и использовать системы оценки эффективности мероприятий по позиционированию. При необходимости аудитор должен провести анализ «затраты/выгоды». В целом он должен понимать, что деятельность, направленная на позиционирование компании, должна вестись. Чем больше компания и чем жестче конкуренция, тем полезнее позиционирование. Однако целесообразность такой деятельности должна иметь хотя бы косвенные подтверждения.

Данный подпроцесс включает в себя три основных этапа:

• формирование пула тендеров для последующего участия;

• сбор и обработка информации для участия в выбранных тендерах;

• участие в тендерах.

Формирование пула тендеров для последующего участия. Термин «тендер» в первую очередь ассоциируется с процессом «Закупки». Для процесса «Закупки» процедура тендера является ключевой. Эта процедура активно внедряется на многих предприятиях в России. Поэтому значительный объем закупок, а значит и продаж, осуществляется с использованием процедуры тендера. Однако в зависимости, например, от отрасли, уникальности продукции, степени коррумпированности руководства закупщика или состояния конкурентной среды доля продаж с использованием процедуры тендера варьируется. Под пулом тендеров понимается свод потенциальных заказов, потребность в исполнении которых возникнет в ближайшее время (относительно цикла производства).

Пул тендеров не гарантирует, что компания будет обеспечена объемом работ, равным объему работ всего пула. Пул тендеров – это лишь свод возможностей, каждая из которых характеризуется определенной вероятностью.

При формировании пула тендеров необходимо принимать во внимание следующие моменты.

Момент 1.В зависимости от цикла производства пул тендеров может соотноситься с разными по протяженности периодами времени. Например, при производстве сложного или уникального оборудования один тендер может давать возможность предприятию-продавцу работать в течение нескольких лет. Предприятие должно стремиться формировать пул тендеров таким образом, чтобы он обеспечивал возможность непрерывного ведения деятельности.

Момент 2.Производственные возможности любого предприятия ограниченны. Поэтому количество заказов, которое оно может выполнять одновременно, также ограниченно. Бывает, что размер пула превышает производственные возможности предприятия. Это может позитивно сказываться на деятельности предприятия. Ведь пул тендеров – это, прежде всего, потенциальные, а не гарантированные объемы работ. Какие-то тендеры будут выиграны, какие-то проиграны, и в итоге производственные возможности предприятия уравняются с объемом работ по выигранным тендерам. В этой ситуации необходимо максимально точно оценить вероятность победы в намеченных тендерах. Серьезные ошибки в оценке вероятности могут привести к тому, что предприятие выиграет, попросту говоря, слишком много тендеров. Разные компании по-разному выкручиваются из таких историй. Хуже всего, когда компания отказывается от выполнения работ по выигранному тендеру либо до начала работ, либо, что совсем никуда не годится, в процессе выполнения работ. Аудитор должен при необходимости оценить наличие такого рода ситуаций и оценить последствия их возникновения.

Момент 3.Состояние пула тендеров должно приниматься в расчет при принятии решения об инвестиционных затратах и аутсорсинге. Если предприятие собирается расширять производственные мощности, однако при этом объем потенциальных заказов пула тендеров с запасом перекрывается существующими мощностями, то такое решение с высокой вероятностью может оказаться болезненным. Также нередки ситуации, когда по большинству параметров тендер подходит предприятию, однако некоторые его нюансы или особенности не позволяют предприятию в нем участвовать без дополнительных усилий. Например, оно может не обладать определенным оборудованием или не иметь возможности выполнять отдельные виды работ, предусмотренные тендером. В этом случае предприятие может либо умолчать о своей неспособности, либо предложить вариант устранения данного затруднения как одно из своих условий. Любой из двух вариантов связан как с дополнительными затратами, так и с дополнительными рисками. Аудитор должен быть способен провести анализ «затраты/выгоды».