Олег Крышкин - Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы

Бизнес-план и бюджет – это, по сути, попытка смоделировать деятельность предприятия в условиях предполагаемого будущего. Чем больше параметров будущего используется в моделировании, тем по идее более точным и управляемым должен быть бизнес-план или бюджет. Однако большое количество параметров усложняет расчеты и саму модель. На практике правильная пропорция между управляемостью и сложностью довольно часто определяется опытным путем. Фундаментально параметры, используемые при формировании бизнес-плана и бюджета, можно разделить на две группы – параметры, которыми компания может в той или иной степени управлять, и параметры, управляемость которых слабо зависит от усилий компании. Такое деление довольно условно и зависит от возможностей компании. Например, владелец маленького магазина имеет ограниченные возможности по управлению спросом на товары (внешний вид, оптимальный ассортимент, низкие цены). Напротив, крупная розничная компания имеет на порядок более существенный арсенал способов воздействия на спрос (внешний вид, оптимальный ассортимент, низкие цены плюс реклама, промоушен, расширение сети, размещение товара в торговом зале и прочее). Таким образом, бизнес-план состоит из действий по управлению теми параметрами, которыми компания может управлять, и методов реагирования на изменения тех параметров, которыми компания управлять в целом не может. Хорошей практикой является сценарный подход к формированию бизнес-плана и бюджета. Он заключается в формировании нескольких вариантов бизнес-плана и бюджета в зависимости от динамики учитываемых параметров (например, пессимистичный, оптимистичный и оптимальный бизнес-план и бюджет). Под параметрами подразумеваются элементы внешних и внутренних процессов (по отношению к компании), оказывающих влияние на деятельность компании. Параметры могут иметь количественную и/или качественную оценку. Примеры параметров:

• внешний процесс, количественная оценка – курс валюты, динамика инфляции, ставка налога и т. д.;

• внешний процесс, качественная оценка – погодные условия, политика государственных органов, инвестиционный климат и т. д.;

• внутренний процесс, количественная оценка – производственные нормативы, количество сотрудников, динамика заемных средств и т. д.;

• внутренний процесс, качественная оценка – корпоративная культура, уровень исполнительской дисциплины, трудовая атмосфера и т. д.

Разумеется, при планировании практически невозможно учесть изменения всех параметров, влияющих на деятельность компании. Однако влияние наиболее существенных параметров должно быть учтено. Аудитор должен обращать внимание на то, насколько полным и относительно исчерпывающим является перечень используемых при формировании бизнес-плана и бюджета параметров.

Наличие в компании процесса риск-менеджмента повышает эффективность бизнес-планирования и бюджетирования. Наличие перечня рисков и разработка подхода к управлению ими делают бизнес-план более структурированным и логичным, а значит, более управляемым и обоснованным. Во многих российских предприятиях оценка рисков делается больше для проформы, потенциал процесса риск-менеджмента не прочувствован.

Также эффективность бизнес-планирования и бюджетирования повышается, если компания разумным образом использует конфликт интересов и принцип соревновательности. Например, управляющая компания холдинга может увеличить финансирование одной управляемой компании в ущерб другой на основании более амбициозного и практического бизнес-плана и бюджета. Однако использование конфликта интересов и принципа соревновательности имеет смысл только при хорошо поставленном процессе бизнес-планирования и бюджетирования. Иначе высока вероятность субъективного подхода к оценке и, как следствие, возникновения негативных настроений у участников процесса.

Формирование плана продаж. Формирование плана производства. С глобальной точки зрения ключевой целью коммерческой компании является прибыль. Ключевой задачей при формировании плана продаж является определение баланса между производственными возможностями компании и емкостью рынка продукции компании с учетом доли рынка, принадлежащей компании. Аудитор должен понимать, что далеко не всегда сумма производственных мощностей компании равна объему продаж. Высшим пилотажем менеджмента является достижение оптимального баланса между производственными возможностями компании и возможностями рынка при максимизации прибыли и минимизации капитальных затрат. В любом случае правильная логика – это когда менеджмент компании формирует план продаж, отталкиваясь от текущих и будущих характеристик рынка, а затем переходит к оценке возможностей компании по удовлетворению будущего спроса. Только после этого этапа имеет смысл переходить к планированию капитальных вложений. Ключевым параметром капитальных вложений является окупаемость. Невозможно правильно посчитать окупаемость не имея хотя бы приблизительного представления о текущей и будущей динамике рынка. Таким образом, план продаж напрямую увязывается со стратегией компании. В моей практике встречалось немало ситуаций, когда капитальные вложения делались либо при слабо проработанной стратегии, либо при полном ее отсутствии. Их финал был неизбежно типичен – объекты капитальных вложений не использовались частично или полностью и превращались в бремя для компании (дополнительные расходы на длительное хранение, хищение и растаскивание, реализация по сниженным ценам и прочее) вместо того, чтобы генерировать прибыль. Аудитору следует обращать пристальное внимание на планы по капитальным вложениям – как минимум должна наблюдаться логическая увязка с основными параметрами стратегии. Ключевой неприятной особенностью капитальных вложений является то, что они обладают весьма посредственной ликвидностью – редко когда, вложив 100 руб., имеешь возможность быстро получить их обратно, если что-то не заладится.

План производства должен в первую очередь соответствовать требованиям плана продаж. Если план продаж базируется на оценке и прогнозе статуса рынка, то план производства – на оценке и прогнозировании состояния производственных мощностей и состояния рынка ресурсов (базовые ресурсы – сырье и люди). Решение об осуществлении капитальных вложений должно приниматься только в случае, если текущие производственные мощности компании не могут обеспечить соответствие требованиям плана продаж.

В процессе согласования плана продаж с планом производства многим компаниям также приходится решать дилемму продуктовой линейки (т. е. ассортимента и количества выпускаемой и реализуемой продукции; в состав продуктовой линейки может входить не только готовая продукция и товары для перепродажи, но и работы и услуги). Дело в том, что у подавляющего большинства компаний ресурсы ограниченны. Решая дилемму продуктовой линейки, компания пытается максимизировать отдачу от ограниченных ресурсов. Решение этой дилеммы порой весьма сложно, например могут использоваться системы уравнений и прочие математические и статистические методы. Однако во многих ситуациях решения принимаются на основании экспертных оценок. Аудитор как минимум должен получить логическое обоснование выбранной продуктовой линейки с учетом оценки тенденций прошлых периодов и оценки прошлой и будущей маржинальности продуктов, входящих в состав продуктовой линейки. При формировании продуктовой линейки хорошей практикой является использование математического и статистического инструментария.