Илья Кирия - Управленческий аудит медиакомпаний

Рис. 2.12.Оргструктура ТРК «Кладезь» (официальная)

Сразу заметим, что в случае с ТРК «Кладезь» и «Карта плюс» мы имеем дело с так называемой плоской организационной структурой, в которой существует, по сути, только один уровень менеджеров среднего звена, а остальные сотрудники – прямые исполнители. Здесь мы видим большее число подчиненных непосредственно у главного редактора, существенно иной и технический блок. В отличие от уже рассмотренных двух ТРК, в этой структуре инженер не претендует на некую исполнительскую должность административного или финансового контролера, а руководит исключительно технической частью. Вместе с тем, по сути, он руководит, если верить формальной структуре, только режиссером, который, в свою очередь, руководит остальным техническим персоналом. Тогда наличие главного инженера и его точные функции непонятны. Если же главный инженер все-таки помимо режиссера руководит всеми остальными сотрудниками отдела, то налицо ситуация, когда режиссер не имеет управленческих рычагов и становится обычным специалистом, что для телекомпании, имеющей неинформационное вещание, не совсем верно, так как отсутствует единая стилистика канала и лицо, отвечающее за единый творческий метод.

В этом смысле принципиальным функциональным конфликтом на уровне бизнес-процессов является все тот же конфликт между «техническим персоналом» и «творческим персоналом, использующим технические средства» (операторы, режиссеры и т. д.). В идеале операторы, видеоинженеры и режиссеры должны быть подотчетны тому, кто в целом отвечает за контент канала (например, шеф-редактору). Данная же формальная структура характерна, скорее, для телекомпаний, не имеющих собственного вещания, кроме информационного, поскольку режиссура информационного вещания достаточно технологична и в меньшей степени требует креативности и единого творческого контроля (режиссером своего сюжета является корреспондент).

Полученная когнитивная схема (карта) организационной структуры, нарисованная на основе анкетирования, дает принципиально другую систему подчинения и свидетельствует о неспособности руководства компании делегировать определенные полномочия (рис. 2.13).

Рис. 2.13.Когнитивная карта представлений об оргструктуре ТРК «Кладезь»

Здесь мы видим, что главному редактору подчинено как минимум десять человек, включая парикмахера, секретаря-машинистку, звукооператора, видеоинженера и т. д. Естественно, руководить эффективно всем этим большим числом людей невозможно. Из организационной структуры исчез главный инженер, это свидетельствует о том, что в реальности режиссер и его направление работы, включая операторов, видеоинженеров и т. д., подчинены главному редактору напрямую. Подобное подчинение, как отмечалось, вполне эффективно, так как позволяет действительно осуществлять единое руководство творческим производством. Исчезновение же главного инженера объяснимо лишь тем, что в нашей выборке не оказалось ни одного техника этой телекомпании. Кроме того, в настоящий момент главный инженер в компании отсутствует, а его обязанности выполняет инженер компьютерной графики:

Главного инженера на сегодняшний день фактически нет. Он уже долго исполняет обязанности. Поэтому я считаю, что овладение смежными специальностями – это, наоборот, нормально, т. е., у нас технари, они почему идут как технари. То есть у нас видеоинженеры могут сами поехать на съемки и смонтировать. Операторы некоторые умеют монтировать, кто-то пытается, пробует. Наладка компьютеров. Если нет инженера, кто будет делать? (выпускающий редактор ТРК «Кладезь»).

Еще одним проблемным звеном в компании стал завхоз, так как его подчиненные не хотят, чтобы он ими руководил.

Наконец, необходимо отметить несколько видоизмененное сохранение той схемы, которую мы наблюдали в других компаниях: наличие определенных режиссеров и технических сотрудников (видеоинженеров, операторов), которые не входят в состав информационной службы ведущего редактора, а как бы обособлены и подчинены другому руководителю. В данном случае таким руководителем становится шеф-редактор либо непосредственно сам главный редактор, т. е. мы видим появление новой должности, которая не фигурирует в формальной структуре ТРК.

«Кладезь» – самая маленькая ТРК в холдинге. Доля персонала, непосредственно производящего контент, в оргструктуре чрезвычайно низкая – всего четыре редактора. В этой ситуации, как утверждает руководство компании, нагрузка на корреспондентов чрезвычайно высока, что связано в том числе с отсутствием четко обозначенных приоритетов:

Согласно этой производственной программе я обязана вырабатывать эти часы. Могу не могу, но мы должны. Люди, естественно, имеют свойство болеть, учиться, т. е. мы должны этот час выработать. В то же время есть задумка устроить обмен программами, чтобы высвободить час, чтобы той же рекламой заняться. Так за что мне держаться? За то, чтобы мы сами изготавливали эти программы, чтобы получить деньги потому, что мне не хватает на транспорт, на аренду здания либо я должна держаться за то, чтобы уменьшить эфирное время. Создать, например, одну хорошую программу, а 20 минут взять у своих соседей. Мне кажется, что в данной связи есть нескоординированность между заданиями и деятельностью руководства (главный редактор ТРК «Кладезь»).

Именно перегруженность сотрудников ТРК приводит к ликвидации ряда процедур регулярного менеджмента, в частности летучек и разборов сюжетов по итогам их выхода в эфир, что является важной функцией любого руководящего редактора телевидения:

Мы делаем невозможное. Это можно делать какое-то короткое время, например, когда кто-то ушел в отпуск, а не год от года. Я не всегда могу «включить быка» и сказать… Да, был период, когда каждую программу, каждый новостийный сюжет мы обсуждали. Я сейчас это убрала, потому что у людей истерическое состояние. Я не могу им даже слова сказать, потому что у них просто начнется истерика. И когда я поняла, что начинается истерика, я этот момент разбора убрала, так как поняла, что останусь здесь одна работать (главный редактор ТРК «Кладезь»).

В целом мы должны констатировать сложное организационно-управленческое положение компании. Это связано с чрезмерной нагрузкой, в том числе и главного редактора, неподходящим «семейным» стилем управления, построенным на жалости к персоналу, а не на оценивании индивидуальных способностей каждого и применении конкретных стилей управления. В то же время эти проблемы наслаиваются на проблему недостаточной трансляции целей и приоритетов со стороны высшего руководства холдинга, что приводит к тому, что компания распыляется на производство разной продукции, которую она должна делать «по умолчанию» скудными силами персонала при сопоставимом с другими компаниями объеме вещания.