Илья Кирия - Управленческий аудит медиакомпаний

Данные, полученные в результате количественных опросов и глубинных интервью, подтверждаются также отдельным вопросом, в котором респондентам предложено проранжировать разные виды информации с точки зрения того, насколько этой информации им хватает или не хватает (предложена шкала оценивания от —5 до +5). Полученные данные свидетельствуют, что меньше всего персонал в холдинге обладает информацией о целях и задачах, стоящих перед ним, а также о перспективах ТРК и их положении (рис. 2.22).

Рис. 2.22.Оценка сотрудниками степени наличия информации (по шкале от —5 до +5)

Сегментация по разным ТРК показывает, что острее всего проблема слабой информированности сотрудников о целях и задачах стоит в аппарате управления, компаниях «Инфолуч» и «Карта плюс». Менее всего заметна проблема нехватки какой-либо информации в ТРК «Параллель», редакции газеты «Барский газовик» и ТРК «Кладезь» (табл. 2.2).

Таблица 2.2. Какой информации меньше всего хватает сотрудникам

В целом надо констатировать, что информационное обеспечение сотрудников компаний холдинга нуждается в реформировании. Необходимо регулярное информирование сотрудников о принимаемых решениях, целях, стоящих перед компанией, и целях, стоящих перед холдингом, а также перед отдельными подразделениями. Кроме того, следует отметить слабый уровень обновляемости должностных инструкций, которые не в полной мере соответствуют реально выполняемым обязанностям и описывают бизнес-процессы, что делает их чистой формальностью и не позволяет использовать как полноценный инструмент контроля.

Для проведения диагностики системы соподчинения и эффективности управления мы сначала выяснили отношение подчиненных к начальству и начальства к подчиненным. Далее мы путем ранжирования оценки критериев управления выстроили портрет идеального руководителя (подчиненного), с точки зрения персонала, а затем оценили соответствие реальных начальников (подчиненных) этой идеальной модели. Опросы показали, что большинство респондентов удовлетворены нынешним руководителем (лишь около 10 % из них не полностью довольны руководителем) (рис. 2.23).

Рис. 2.23.Результаты ответа респондентов на вопрос «Насколько Вы удовлетворены Вашим нынешним руководителем?», чел.

Среди тех, кто не удовлетворен или частично не удовлетворен начальством, преобладают топ-менеджеры и менеджеры среднего звена, что говорит о наличии проблем соподчинения на уровне самой управленческой верхушки холдинга (рис. 2.24).

Рис. 2.24.Результаты ответа респондентов на вопрос «Насколько Вы удовлетворены Вашим нынешним руководителем?», чел.

Распределение по компаниям (рис. 2.25) прямой зависимости также не дает, однако свидетельствует, что гораздо менее однозначны в оценках руководства сотрудники ТРК «Карта плюс» и в значительной степени не удовлетворены сотрудники аппарата холдинга.

Рис. 2.25.Результаты ответа респондентов на вопрос «Насколько Вы удовлетворены Вашим нынешним руководителем?» по бизнес-единицам холдинга, чел.

В компании «Карта плюс» сотрудники не полностью удовлетворены главным редактором: так ответили три респондента. В редакции газеты «Барский газовик» также три респондента не полностью удовлетворены своим главным редактором. Наконец, в ТРК «Кладезь» два человека высказали недовольство (один – не полную удовлетворенность, другой – совершенную неудовлетворенность) режиссером ТРК. В ТРК «Инфолуч» отсутствует более-менее массовая неудовлетворенность кем-то из руководителей (если и есть, то ее выражает один человек). То же касается и ТРК «Параллель».

Удовлетворенность подчиненными со стороны руководителей в целом ниже, чем у подчиненных руководителями (рис. 2.26).

Портрет идеального руководителя получился у респондентов чрезмерно «технологичным», без каких-либо человеческих черт. Как следует из рис. 2.27, наименее значимым критерием оценки руководителя для сотрудников холдинга являются личные дружеские отношения и их роль в принятии решений, а также страх перед репрессивными действиями руководителя. Все это говорит о том, что мы имеем дело с коллективом, который находится в плену идеалистических представлений об организации и ее руководстве, закрывая глаза на то, что личные отношения в работе, а также способности руководителя наказывать не в меньшей степени, чем профессионализм, влияют на образ идеального руководителя.

Рис. 2.26.Результаты ответа респондентов на вопрос «Насколько Вы удовлетворены Вашими нынешними подчиненными?», чел.

Рис. 2.27.Критерии идеального руководителя по мнению респондентов (по шкале от —5 до +5)

Столь же обезличенными получились и сами оценки действующих руководителей. Оказалось, что, с точки зрения подавляющего большинства сотрудников, их руководители не используют личные отношения в работе и в меньшей степени являются авторитарными. Как видим, по всем критериям, кроме авторитаризма, набранные баллы ниже идеальной картины. Больше всего разрыв наблюдается по критериям «профессионализм» (0,63 балла) и «роль личных отношений» (0,98 балла). Это говорит о том, что профессионализм и чуть большая ориентация на личные отношения, скорее всего, устроили бы подчиненных. В то же время мы видим превышение такого критерия, как «авторитаризм», над критерием «страх перед репрессивными мерами». Это говорит о том, что единоличные репрессивные решения со стороны руководства могли бы приниматься меньше (рис. 2.28).

Рис. 2.28.Оценки действующих руководителей холдинга респондентами (по шкале от —5 до +5)

Если оценивать критерии по конкретным группам персонала, то увидим существенную разницу между оценками топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и специалистов. Топ-менеджеры компаний холдинга оценивают свое непосредственное начальство (в первую очередь, генерального директора холдинга) ниже всего, а специалисты низовых звеньев своих руководителей (менеджеров среднего звена) – выше (рис. 2.29).